EL TIEMPO es polvo de estrellas

Reducir costes es fácil. Tris, tras y ya está, pero no estamos tan seguros de que eso sea lo más conveniente. Lo interesante es saber cortar generando valor que no es lo mismo que cortar lo que no genere valor (esto último hay que hacerlo siempre). Cuando se podan los árboles se concentran las energías de la planta en una dirección determinada. Esto es más que simplemente cortar.

Ahorrar 15.000 millones de euros a base de reducir sueldos y de retrasar inversiones no es más que reconocer la incapacidad de gestionar. Reducir sueldos, para empezar, implica anular las motivaciones y las ilusiones necesarias para luego crecer. Sería como cortar el árbol de raíz y no las ramas que distraen las energías productivas. El sueldo tiene que cumplir dos condiciones básicas, primera: ha de estar ligado al esfuerzo y a los resultados; segunda: tiene que ser “de mercado”. Desviarse de aquí es alimentar un problema que un día u otro explotará. Lo de retrasar inversiones no es más que posponer el bienestar. ¡Ustedes mismos!

Como criticar sin sugerir alternativas no es correcto vamos a identificar algo que sí que hay que hacer y con urgencia. Las administraciones (la central más las autonómicas) tienen un gasto corriente anual (sin contar sueldos ni amortización) de 55.000 millones de euros. Todos sabemos el derroche que hay en esta cifra. Seguro que en la gestión de esa partida hay en lo que ahorrar. Seguro que hay muchos excesos, opulencias y favores escondidos. Tenemos otra sugerencia o, mejor dicho, pregunta: ¿seguro que de los gastos militares en los que se está incurriendo están exentos de excesos?

¿Somos los únicos que pensamos así? Por un lado hay que fijarse en los excesos incurridos y que hay que volver a poner en la senda del sentido común y, por otro, hay que fijarse en las oportunidades de futuro. Esto no es simplemente cortar. Esto es gestionar y buscar nuevas alternativas de crecimiento. Esto es generar valor añadido y no hundir motivaciones ni frustrar energías. Y no nos metemos en política.

En las empresas, tanto en las grandes como en las pequeñas, siempre hay alguien que se fija en que los gastos no se salgan de lo que antes hemos llamado “sentido común” y que los sueldos proporcionen ese punto de justicia y de energía que “generen valor”. Lo malo es cuando “de golpe” se nos hunden las ventas y todos los esfuerzos son pocos para poder mantener la nave a flote. Cuando eso ocurre es evidente que nos han cazado con el pie cambiado. En esos momentos todos nuestros errores de gestión y excesos incurridos se convierten en lastre.

Uno de los excesos más significativos es el tiempo. Un dato: un minuto de tiempo perdido por un asalariado normal está en el orden de los 20 céntimos de euro (coste empresa). Si quieren ahorrar costes generando valor piensen en los tiempos perdidos por las personas de su organización haciendo excesos o cosas innecesarias. 15 minutos de tiempo perdido por 10 personas equivalen a 30 euros. ¡Hagan números!

No queremos utilizar el tan manido “el tiempo es oro” pero, si conseguimos reducir los excesos (de todo tipo) y lo inútil e innecesario de nuestras organizaciones estaremos construyendo “valor añadido”. Nosotros seguimos creyendo que el esfuerzo continuo, bien dirigido y coordinado se convierte en polvo de estrellas.

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

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¡Cliente fiel vale el triple!

En Navidades  leí sobre uno de los “sueños americanos”: la historia de Hallmark. Explica cómo Joyce C. Hall pasó de la pobreza a la riqueza haciendo algo muy simple, pero muy bien hecho: tarjetas de felicitación y recuerdos. Están por todo el mundo. Las hemos utilizado muchas veces. Expresan nuestros sentimientos y emociones, siempre desordenados, de la mejor manera posible.

Les invito a visitar su página web y a navegar un poco: www.hallmark.com . De todo se puede hacer un negocio si se hace bien, en su momento y con la pasión y máxima atención en los detalles.

De esta historia llama la atención que desde un principio Joyce C. Hall pensase en la importancia de unir las necesidades con las emociones. Otros artículos, referenciados en Google y Wikipedia, hacen mención a que la clave de esto es pensar en fidelizar y no sólo en vender. En un artículo anterior ya lo comentábamos (publicado el pasado 17 de Diciembre: ¡Quién sabe Fidelizar tiene un Tesoro!). A la luz de lo que sabemos hoy de procesos, Hallmark fue de los primeros en ver que el proceso de “Ventas” no debía acabar en el sub-proceso: “Cobrar”, sino un paso estratégico más allá: “Fidelizar”.

Realizaron un gran esfuerzo en calidad y siempre pensando en los clientes.
Llegó a ser amigo de 3 presidentes o jefes de estado. Seguramente que, en parte, fue interés de los políticos, pero nos inclinamos a pensar que también hacer las cosas con la sensibilidad necesaria para unir necesidades con emociones tuvo su gran importancia. A parte de esto centrémonos en lo de fidelizar.

Recientemente he estado en los USA y he podido comprobar que con un nivel de “crisis” como el que hay por aquí, esta empresa sigue estando presente en todas las mentes de sus compradores potenciales, en todos los escaparates y en todos los lineales (grandes superficies) que he visitado. Además está muy activa en internet (a través de su página web y banners) ofreciendo una capacidad de adaptación, de diferenciación y de ilusión que llama poderosamente la atención. Siguen vendiendo, y mucho.

La capacidad de FIDELIZAR  no es una receta, es un estado de ánimo de la organización (de todos). Conseguirlo tiene premio. Además déjennos añadir: “intentarlo también” (como organizar unos juegos Olímpicos, y si no que se lo pregunten a algunos políticos).

Nosotros seguimos trabajando en la potencia que tiene el quid de la cuestión: conseguir unir la necesidad con la emoción. La “chispa de la vida” ¿les suena a algo? Los de publicidad son unos cracks. ¿Se imaginan que sea un proceso natural de la organización? ¡Josep Guardiola lo sabe!

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

¿Tratar el síntoma o solucionar el problema?

Muchos dolores se acaban con la pastilla que ataca el síntoma pero que no arregla el problema que lo causa. Lo aplicamos a nuestra salud y, también, en nuestra profesión.

Normalmente se contrata a consultores ante una dificultad específica, confundiendo los síntomas con el verdadero problema (que no se ve, no se quiere o no se sabe afrontar). Entender la actividad de una organización como procesos estructurados para generar valor para un mercado nos permite, fácilmente, diferenciar un síntoma de un problema. El síntoma aparece hacia el final del proceso y el problema se localiza mucho antes.

Caso cierto: Una determinada oferta comercial no tuvo el resultado esperado. Se creyó que respondía a una desmotivación del equipo de ventas. No era así. Revisando los procesos se identificó que el departamento financiero no aceptó algunos pedidos de clientes porque se excedían del riesgo comercial concedido. Dos meses antes se había lanzado otra oferta de productos para evitar su caducidad. Resultó que los clientes que habían aprovechado la primera oferta excedían su riesgo comercial con la segunda. Se comprobó que el riesgo comercial de la mayoría de clientes no se había revisado desde hacía tres años (en casos puntuales sí que se había hecho). Hacía seis meses se había contratado un nuevo director financiero (por jubilación del anterior). Con el anterior director nunca habían pasado este tipo de cosas porque su conocimiento de los clientes era extenso y profundo (y en casos puntuales telefoneaba a sus amigos bancarios y obtenía la información necesaria para aprobar el exceso, o no). Entonces, y con el conocimiento del director general, se permitían las ventas, pero nunca se modificaba el riesgo concedido. Por cierto, nunca se informaba al director comercial.

Díganme ahora si una “baja respuesta” a una oferta era un problema o un síntoma. Un buen director financiero permitía tener la cintura flexible, pero este talento no se transmitió al siguiente director. El riesgo comercial era una responsabilidad financiera y no estaba ni integrada, ni coordinada con el proceso de ventas.

El final del caso es bonito. Ahora, dentro del proceso de ventas, existe una revisión del riesgo comercial de los clientes. Dicho riesgo está coordinado con los presupuestos anuales y con las ofertas periódicas. Estas ofertas identifican, desde el principio, el segmento de clientes que potencialmente pueden acudir a la oferta y se les revisa su riesgo comercial (que se puede modificar definitiva o temporalmente).

Por cierto, la revisión de los riesgos comerciales se traspasa a una hoja Excel (diseñada por el nuevo director financiero) que contiene otros ratios, su evolución y gráficos de ventas por familias de productos y áreas comerciales. Con el conocimiento de la historia que tienen preparan una simulación detallada de cada oferta antes de que ésta se realice. Excelente indicador de lo que pasará aplicando conocimiento propio.

Identificado el problema se ha trabajado en él y obtenido mucha información que ahora mejora la productividad y los resultados de la empresa.

Piensen si, a veces, es mejor dejar de tomar pastillas que alivian el dolor (síntoma) y, así, sabremos lo que nos pasa (problema). ¿No?

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos