¿Tratar el síntoma o solucionar el problema?

Muchos dolores se acaban con la pastilla que ataca el síntoma pero que no arregla el problema que lo causa. Lo aplicamos a nuestra salud y, también, en nuestra profesión.

Normalmente se contrata a consultores ante una dificultad específica, confundiendo los síntomas con el verdadero problema (que no se ve, no se quiere o no se sabe afrontar). Entender la actividad de una organización como procesos estructurados para generar valor para un mercado nos permite, fácilmente, diferenciar un síntoma de un problema. El síntoma aparece hacia el final del proceso y el problema se localiza mucho antes.

Caso cierto: Una determinada oferta comercial no tuvo el resultado esperado. Se creyó que respondía a una desmotivación del equipo de ventas. No era así. Revisando los procesos se identificó que el departamento financiero no aceptó algunos pedidos de clientes porque se excedían del riesgo comercial concedido. Dos meses antes se había lanzado otra oferta de productos para evitar su caducidad. Resultó que los clientes que habían aprovechado la primera oferta excedían su riesgo comercial con la segunda. Se comprobó que el riesgo comercial de la mayoría de clientes no se había revisado desde hacía tres años (en casos puntuales sí que se había hecho). Hacía seis meses se había contratado un nuevo director financiero (por jubilación del anterior). Con el anterior director nunca habían pasado este tipo de cosas porque su conocimiento de los clientes era extenso y profundo (y en casos puntuales telefoneaba a sus amigos bancarios y obtenía la información necesaria para aprobar el exceso, o no). Entonces, y con el conocimiento del director general, se permitían las ventas, pero nunca se modificaba el riesgo concedido. Por cierto, nunca se informaba al director comercial.

Díganme ahora si una “baja respuesta” a una oferta era un problema o un síntoma. Un buen director financiero permitía tener la cintura flexible, pero este talento no se transmitió al siguiente director. El riesgo comercial era una responsabilidad financiera y no estaba ni integrada, ni coordinada con el proceso de ventas.

El final del caso es bonito. Ahora, dentro del proceso de ventas, existe una revisión del riesgo comercial de los clientes. Dicho riesgo está coordinado con los presupuestos anuales y con las ofertas periódicas. Estas ofertas identifican, desde el principio, el segmento de clientes que potencialmente pueden acudir a la oferta y se les revisa su riesgo comercial (que se puede modificar definitiva o temporalmente).

Por cierto, la revisión de los riesgos comerciales se traspasa a una hoja Excel (diseñada por el nuevo director financiero) que contiene otros ratios, su evolución y gráficos de ventas por familias de productos y áreas comerciales. Con el conocimiento de la historia que tienen preparan una simulación detallada de cada oferta antes de que ésta se realice. Excelente indicador de lo que pasará aplicando conocimiento propio.

Identificado el problema se ha trabajado en él y obtenido mucha información que ahora mejora la productividad y los resultados de la empresa.

Piensen si, a veces, es mejor dejar de tomar pastillas que alivian el dolor (síntoma) y, así, sabremos lo que nos pasa (problema). ¿No?

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos