Bueno, bonito… y NUEVO

Cuando el día a día se convierte en un más de lo mismo (de ese mismo que no convence ni mejora nada) es fácil pensar que lo mejor es el cambio innovador radical.

Nos viene a la memoria la historia de Dick Fosbury, atleta estadounidense que en 1968 ganó la medalla de oro olímpica de salto de altura en los juegos de México. Los diferentes estilos de salto practicados hasta aquel momento (el rodillo ventral, el rodillo occidental o el estilo tijera) quedaron obsoletos ante lo que se ha popularizado como el Fosbury Flop. La técnica consistía en saltar el listón de espaldas. Esta forma resulta más efectiva desde un punto de vista biomecánico, ya que permite dejar menos espacio entre el centro de gravedad del saltador y el listón a superar, con lo que se gana altura. El lector puede entender fácilmente que desde cualquiera de los estilos anteriores al salto de espaldas hay un cambio innovador radical.

Mantener en nuestras instituciones y empresas los mismos procesos de negocio y de servicio que hemos hecho servir hasta hoy, no nos parece oportuno. En tan sólo un par de años ha cambiado todo de forma drástica. Tecnología, competencia, márgenes, conceptos comerciales, y necesidades y satisfacciones de los usuarios finales (clientes, pacientes, ciudadanos…). Hay que volver a replantearlo todo, cada uno en lo suyo desde la base y sin excepción. Identificar allí donde se genera valor añadido, dónde están los sumideros de valor y allí dónde no se genera nada. El objetivo sigue siendo el mismo: la satisfacción del usuario final. Antiguamente era el “bueno, bonito y barato”, luego fue el “bueno, bonito, barato y rápido” ahora toca el “bueno, bonito, barato, rápido y nuevo”.

Los empresarios saben traducir una necesidad en una oportunidad y convertirla en dinero. ¿Cómo se encuentran las necesidades? Paseando por la calle y siendo sensible a lo que la gente hace, dice y sueña. Lo que la gente busca son satisfacciones y soluciones a sus problemas (del día a día). Es por eso que votan al que les parece más honesto y sensato. Por eso compran aquello que más les gusta, conviene o desean. Por eso viajan, emigran, luchan y viven. No hace falta tener su propia empresa para poder satisfacer necesidades y generar valor añadido. También desde la función pública se puede hacer eso. En las universidades, en los hospitales, en los ayuntamientos y en tantos otros sitios se genera valor, tanto como en las empresas, para el bien de la sociedad. El problema es darse cuenta que ahora ya no basta con hacerlo más rápido. Estamos en un mundo de abundancia y en el que hay de todo (también felicidad cuando se pone ilusión en lo que se hace). Lo de bueno y bonito ya nos olvidamos de mencionarlo porque como no sea así “te quedas fuera”. Lo de barato se puede negociar, es una cuestión de habilidad y de oportunidad de lo que entrega. Dónde no hay excusa es en que sea nuevo. Lo de ayer vale menos que lo de hoy. Esto implica grandes cambios en conceptos de producción, compras, logística, comercial y administración. Sus procesos se han de revisar todos y, sobre todo, SIMPLIFICAR.

¿Volverían a un restaurante que nunca cambiase su carta? Lógicamente sus platos “estrella” se mantienen pero el resto debe renovarse periódicamente. Anclarse en la rutina no es bueno. Lo viejo y cutre pierde valor. Tenemos que analizar lo que hacemos, simplificarlo y que parezca nuevo. Ha de ser atractivo y satisfacer las necesidades de hoy y de mañana. Ayer pasó. Ha de hacernos soñar y sentirnos vivos.

Le expliqué a un amigo que todo esto era lo que se conseguía con la reingeniería de procesos y me contestó: “¿Reingeniería de qué?”

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

Subir impuestos. El cascabel del gato.

A los que tienen alma de empresarios. ¿Se les ocurriría subir los precios de venta de sus productos o servicios, sin más, dada su alta calidad? Al ministro de Fomento, y al señor Almunia que lo ha respaldado, sí que se les ha ocurrido. El año pasado, el 2009, también hicieron servir el mismo tipo de globo sonda con la excusa de las infraestructuras. Al final nos han subido el IVA. Este año parece que van a por el IRPF. Ya veremos cómo queda el pastel con tantas elecciones en ciernes.

Cuando se habla de subir impuestos, y sobre todo si se hace en nombre de la alta calidad de los servicios suministrados, hay que asegurarse de la eficiencia del gasto y de que la calidad sea realmente la que se dice que se entrega. El año pasado ya nos quedamos con la mosca detrás de la oreja. Este año la mosca sigue ahí y ha engordado mucho. Decir que la calidad es Europea sin demostrarlo es quedarse a medio camino. Lo mismo que revitalizar el Estatut catalán después de que el TC lo enmendara sustancialmente (por decirlo bonito y no meternos en política).

De entrada si se suben los impuestos (o dicen que van a subir) fuerza que el consumo se retraiga. Si a esto se le añade el inicio de las escuelas y sus gastos asociados, lo vacías que están las carteras después del verano y la perspectiva de la Navidad, parece lógico que ante cualquier gasto y/o inversión te la pienses dos veces. Una reducción del consumo implica menos venta y la tentación de bajar precios (lo cual puede ser atractivo para el comprador), pero algún trabajador verá reducido su salario (vía ERE, despido o cierre de la empresa). La perspectiva no nos gusta nada.

¿Qué hay que hacer? Lo de la ineficiencia del gasto público está muy manido (y no lo vamos a repetir). La proximidad de las elecciones nos va a traer promesas de reducción de gasto y de personal político adscrito (los llamados cargos de confianza). Eso será bueno si se hace pero desearíamos que alguien se dedicara a asegurar que los procesos (hay muchos) se fueran mejorando, haciéndolos más eficientes, menos costosos y más rápidos (siempre en favor del sufrido ciudadano). Pero por ahora muy pocos se están dedicando a ello. Dicen que hay otras prioridades. ¡Lástima!, lo de ahorrar no “tira”.

Reconocemos que se han hecho cosas para paliar la mala situación de caja, pero no creemos que eso sea ahorrar. Lo de bajar los sueldos tiene efectos secundarios no atractivos. Lo de retrasar las inversiones no nos parece que sea bueno para la productividad. Lo que sugerimos es identificar los sueldos inútiles y eliminarlos. Lo que se puede hacer con dos personas no hace falta que pongamos tres. El mundo ha cambiado y hay un buen número de puestos en la administración que todavía no se han adaptado (y se siguen haciendo las cosas con viseras y manguitos). Hay competencias traspasadas a las autonomías que siguen teniendo un Ministerio en Madrid con todos los costes y prebendas que ello conlleva. ¿Por qué no reducir a unos pocos la prebenda de viajar en primera clase en aviones y trenes? ¿Por qué no introducir indicadores de productividad y ayudar a los funcionarios a realizar mejor y más rápido su trabajo?

Resumiendo: subirán los impuestos, bajará el consumo y se generarán nuevas necesidades sociales que habrá que cubrir con más dinero. Todo ello para pagar nuestros mejores servicios e infraestructuras. No tiene sentido ¿no? A pesar de ello, la mayor parte del trabajo importante queda por hacer. Para ese viaje no hacen falta alforjas. ¿Cuándo le vamos a poner el cascabel al gato?

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

REFORMA LABORAL o TEATRO COLOSAL

Hoy, seguramente las noticias irán llenas de reforma laboral. Lo que no se ha hecho en los años de bonanza se ha querido hacer en una semana y todo concentrado en el teatro de una noche. En los medios de comunicación todo se ha concentrado en el número de días de despido. Una simplificación excesiva ¿No? Demasiadas prisas y demasiada presión. A nosotros nos parece que esto es como querer hacer un buen caldo con pocos ingredientes, mucha agua, mucho fuego y poco tiempo.

Una reforma laboral hay que encararla con TODOS los segmentos del mercado y no con una parte. Tampoco se puede reformar nada sin saber cuál será el modelo económico en el que nos moveremos ni cuál será el eje principal de generación de valor añadido. ¡Ayudemos a los exportadores! Los números no cuadran cuando se quiere mantener el gasto social, se incrementa la necesidad de ayuda al desempleo, sube el cómputo global de las pensiones con todos los nuevos “prejubilados” y el gasto sanitario no baja. ¿Qué queda? ¿Educación? ¿Investigación?

Pensar en procesos nos facilita comprender la complejidad del tema. En el frasco de un perfume no se guarda un líquido simple. El contenido puede llegar a tener cientos de componentes (todos de muy buena calidad) y saberlos combinar en las proporciones adecuadas es lo que hace que una gota encierre un universo de sensaciones.

En un proceso, como lo puede ser la reforma laboral, no podemos olvidar a ningún rol necesario. Tampoco podemos olvidar la necesaria coordinación que han de tener entre todos ellos. Una vez se tiene claro por qué se hace, hay que definir quién hace qué y cuándo y cómo se hace. Olvidarse estos detalles quita contenido y esencia al proceso.

Se necesita dinero para hacer las cosas. Así que primero busquen de dónde van a ahorrar y acuerden criterios y prioridades. Identifiquen lo innecesario y los excesos realizados y gestiónenlo (ya nos entienden). Luego no se olviden de identificar los motores de desarrollo. No se olviden de las universidades ni de la investigación. No se olviden de la cantidad de formación necesaria para generar competencias nuevas a los que no las tienen pero que atesoran, todavía, mucha energía y, sobre todo, no se olviden de la juventud (un tesoro). Comuniquen bien la dirección en la que vamos a orientar la marcha y con criterios de austeridad, esfuerzo compartido y sin precipitación demos el primer paso.

Tenemos la economía intervenida. Es un hecho ¿Queremos ser protagonistas de nuestro futuro? Ahora ya no se puede devaluar pero sí que hay que ahorrar, gastar menos y exportar más. No es posible seguir ganando lo mismo, viajar más y trabajar menos. Ahora toca ponerse las pilas, hay que motivar y hacer todo lo que no se ha hecho.

¿Recuerdan aquel “Si Usted puede, España no”?  Valor añadido es la clave del asunto. Hacemos muchas cosas bien. ¡Exportémoslas! Identifiquemos a nuestros mejores vendedores. No se olviden de la potencialidad del cuerpo diplomático. Los mejores países tienen a su mejor vendedor como presidente o presidenta.

Hay que hacer reformas sustanciales y dejar de hacer teatro. Con las cosas de comer no se juega. Nosotros ya exportamos.

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

¿Quieren cocinar algo nuevo?

A estas alturas no les vamos a enseñar a cocinar, todos sabemos cocinar, llevamos años haciéndolo, y quien más quien menos ya tiene sus trucos (y sus manías).

Pero, precisamente, por tener nuestras manías, por llevar tiempo cocinando lo mismo, ¿no es interesante plantearse el cocinar algo nuevo? Primero tendremos que saber cómo está la cocina, según lo que tengamos a disposición no nos plantearemos según que platos. Conoceremos al equipo, experiencia y procedencia de los integrantes, queremos fusionar lo mejor que aporte cada uno de ellos. Y a partir de este primer análisis plantearemos una estrategia, unos objetivos. ¿Los tenemos claros? ¡Pues “manos a la masa”!

Nosotros tenemos una metodología, primero pensamos en el menú, es nuestro nivel 1 de procesos. Necesitamos disponer de esa visión genérica, de conjunto, antes de entrar en detalles. Un buen menú será equilibrado, con una muy buena relación entre entrantes, primeros, segundos y postres. También nos animará a querer continuar con el contenido de cada uno de ellos.

En nuestra metodología, querer saber el contenido de cada plato, será un nivel 2, se especifica en los procedimientos. Aparecen los roles: el chef, el jefe de partida, los pinches, etc., todos con su participación. Representemos nuestros procedimientos para que todos sepamos QUÉ y QUIÉN debe hacer cada una de “las partes del todo”. Por cierto, junto a todos estos platos, coexiste el mundo de las bebidas, puede que el rol de sumiller (sommelier) sea estratégico (dependerá del menú elegido, de nuestro mapa de procesos. Si se trata de un menú diario a 8€, ese rol no aparecerá en nuestros gráficos).

Por cierto, hablábamos de cocinar algo nuevo, quizás ya en la concepción del menú lo hayamos introducido, o puede que haya sido en la organización de la cocina, o en la preparación y ejecución del servicio. Si el cambio lo hemos introducido en el CÓMO hacer una salsa, “estamos de suerte”, nuestra metodología dispone de un tercer nivel, en el cual describimos las instrucciones operativas. El detalle de cómo hacer esa salsa. El paso a paso, porque hay que ser muy precisos, porque ante una situación no deseada hay que saber qué hacer, ya que es esencial que la salsa nos quede como estaba prevista.

Viendo y siendo conscientes de la fotografía “total”, vemos que los cambios se pueden introducir de muchas maneras, en varios sitios y varios al mismo tiempo. Por eso creemos que nuestra metodología  es la mejor guía para gestionar esos cambios, porque no nos deja ningún cabo suelto, porque nos permite llegar hasta el más mínimo detalle; y además llegamos a él desde la visión más general que tenemos, desde el mapa de procesos.

Hemos hablado de cocinas, bien podríamos habernos referido a organizaciones. Por cierto, ¿quieren cocinar algo nuevo? ¡Nosotros no paramos de pensar nuevos platos!

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

¡Interesa llegar, pero aún más cómo!

Muchas son las frases que reflejan un mismo concepto: “Caminante no hay camino, se hace camino al andar”, “Un viaje de mil millas comienza con el primer paso”, etc. pero leía hace unos días el siguiente artículo: “Mil Millas” donde realmente coincido con su visión, realmente el camino empieza antes de ponerse a andar.

Si lo trasladamos al mundo de la Fórmula Uno, ¿no es cierto que antes de iniciar la carrera hay muchos ajustes que realizar? Incluso la decisión de la estrategia, el número de paradas, etc. En el mundo del fútbol también lo vemos, no nos es suficiente ganar, el cómo es importante. A un único partido podría valer, pero en un campeonato el cómo garantiza regularidad y se traduce en resultados. Nosotros no somos de partido único, una empresa no quiere un único éxito, queremos “ganar” por mucho tiempo.

¿No ocurre lo mismo con un nuevo producto o servicio? Su comercialización es un paso dentro del proceso, pero no el primero. Y debemos asegurarnos el considerar “la totalidad” del proceso para garantizar, en la medida de lo posible, el resultado deseado. De hecho, veíamos en el artículo de hace unas semanas, “Pequeños detalles, grandes impactos”, como un mal inicio puede hacer cambiar radicalmente el resultado.

Por cierto, en el mismo artículo al que me he referido también se hace mención de otro punto que considero clave, los resultados:

“En vez de vivir obsesionados por los resultados, deberíamos centrarnos en el proceso: disfrutar del paisaje en el viaje.” (“Con ganas, ganas”)

Traduzco ese “disfrutar del paisaje” como un “trabajar motivado”, de manera que los protagonistas sean, como siempre decimos, las personas y no los resultados.

En MC3 siempre lo hemos defendido, los resultados deben ser consecuencia de buenos procesos; de otra manera, dependemos demasiado del factor suerte, importante como siempre pero nunca puede ser clave.

En conclusión, procesos consistentes desarrollados por personas motivadas siempre desencadenarán resultados exitosos.

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

Churchill: “We will never surrender”

Estas palabras, famosas de un discurso de Winston Churchill, expresan, en su sencillez, mucha fuerza y determinación. Logró orientar las energías de toda una nación, Inglaterra, en un solo sentido. No fue fácil. Coordinó muchos esfuerzos (¿procesos?). Finalmente, consiguió un buen resultado. En definitiva: lideró.

En poco tiempo y en momentos difíciles se coordinaron muchos conocimientos, se comunicaron muchas energías y se encauzaron muchas acciones. No podemos olvidar el gran costo que hubo en vidas humanas (el dinero es la parte menos costosa). Valoremos también que en aquellos días, y sin la facilidad de las comunicaciones de hoy, se realizó un gran esfuerzo de todos.

Podemos pensar que se consiguió gracias a la estructura jerarquizada de la sociedad Inglesa y su educación victoriana. Opinamos que lo que pudo más fue tener un “enemigo común”: evitar una invasión. En positivo, lo que les unió fue tener un objetivo compartido. Nos gusta más esta visión positiva. La educación victoriana ayudó, por la voluntad y la abnegación forjadas, también por la disciplina. La jerarquía fue básica en el interior del ejército, probablemente también en la epopeya de la RAF, también en la coordinación del desembarco, pero no en la cantidad de millones de aportaciones anónimas de la sociedad civil orientadas hacia aquella gesta nacional (el objetivo común).

Analizado con nuestros ojos de hoy, vemos una incipiente estructura de Gestión de Procesos. Una parte de jerarquía y otra parte de acciones transversales. Podríamos discutir sobre su eficiencia (siempre mejorable), pero fue eficaz. Conseguir que la sociedad civil se estructurase por procesos fue un éxito. La coordinación posterior y continua consiguió que todos aquellos detalles, aparentemente desorganizados, lograran que el talento escondido fuera fluyendo hacia dónde más se necesitaba. Obviamente la estrategia (como gestión de recursos siempre escasos) tuvo un predominio absoluto. También la puesta en común de “los aliados” en sus coordinaciones al más alto nivel.

Otra frase famosa de Churchill es la de que “la cometa se eleva más alto en contra del viento, no a su favor”. Este pensamiento es básico para comprender el liderazgo. No sólo hay liderazgo en la jerarquía (viento a favor), que también, pero siempre será más fuerte y obtendrá mayores éxitos (más gente) la orientación hacia objetivos comunes que atraviesen las organizaciones.

De Churchill su frase más conocida es: “la democracia es el menos malo de los sistemas políticos conocidos”. Como no andamos en política queremos recordar otra: “Un optimista ve una oportunidad en toda calamidad, un pesimista ve una calamidad en toda oportunidad”.

Nosotros somos optimistas y ahora vemos muchas oportunidades. Hay que trabajárselas, eso sí. El resultado será mayor, o no tanto, dependiendo de la ilusión, empeño y determinación que logremos liderar. Cuando el problema es de todos también lo ha de ser su solución. No esperemos que los demás hagan cosas por nosotros (así la culpa siempre la tendrá el gobierno y nadie disfrutará de una solución). Pongamos energías y velocidad. ¿Han pensado en modificar o adaptar la cultura Jerárquica?

Anoten la versión positiva y moderna de aquella frase inicial: “yes, we can”.

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

¿Somos o no somos un equipo?

Leía el otro día el siguiente artículo, “Nadie te va a montar un proyecto por un salario” y no pude evitar dejar mi comentario:

El concepto clave a mi entender es el equipo. Da igual que se trate de programador, diseñador, albañil, arquitecto,…, da igual si es socio, asalariado, subcontratado,… en cada proyecto, en cada empresa, todo el mundo es importante y necesario. Es absurdo endiosar a unos y menospreciar a otros. Un buen producto sin una buena venta es tan malo como un mal producto con una buena venta.
Llevo años dedicado a la mejora de las empresas en base a la gestión por procesos y veo que no evolucionaremos hasta que la gente deje de ver los departamentos, los roles como partes independientes en lugar de considerarlos partes de la misma cadena. Recordad que la fortaleza de la cadena la determina el eslabón más débil. Por tanto, todos tienen su p
eso.
El éxito estará en conseguir que todos trabajemos como un buen equipo.

Con visiones estrechas la salida de la crisis llegará más tarde que pronto. Somos optimistas y creemos que, afortunadamente,  hay muchos emprendedores con soluciones válidas.  El problema vuelve a ser pensar que las individualidades están por encima del equipo. El que tengamos al mejor programador del mundo no garantiza el éxito de un proyecto con base informática, hay muchos otros factores igualmente importantes y sin los cuales el fracaso está asegurado. Por otro lado, infravalorar sus tareas tampoco beneficiará al proyecto.

Lo hemos visto en un terreno conocido por todos, el fútbol, un grupo de estrellas como las fichadas en el Real Madrid no garantizan el éxito. Ha sido el jugar como un equipo lo que ha hecho que puedan acercarse al Barça. ¿Qué ventaja tenían estos? Que hace ya un año que funcionan como un equipo. Todo el mundo sabe que Messi no habría sido elegido como “mejor jugador del mundo” sin el resto del equipo al lado. Y a la inversa, el Barça no habría conseguido 6 títulos sin haber sabido integrar en el equipo a un jugador como Messi. Aún iría más lejos en las ventajas de conseguir un buen equipo, (de conseguir que los procesos sean conocidos por todos, que la cultura de la organización sea asimilada por todos) cuando la necesidad ha requerido un cambio de actores (jugadores en nuestro caso) han sabido mantener el nivel del equipo, e incluso en situaciones “críticas” (semifinales y finales incluso) han podido alzarse con la victoria.

Está claro que la fuerza del equipo acompaña el éxito, y que un buen equipo hace mejores a sus integrantes; por lo tanto, preguntémonos si somos o no somos un equipo y empecemos por intentar construirlo. Los que nos conocéis ya sabéis de que hablamos: identifiquemos roles, actores, definamos procesos,… ¡creemos un equipo!

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos