Ese toro enamorado de la luna…

La prensa del pasado fin de semana se hacía eco (profundo) de la situación de la industria en Catalunya. La desindustrialización también ocurre, en mayor o menor medida, en el resto de España y en Europa. MC3, con mirada optimista (aunque no se lo crean), quiere identificar cómo se puede volver a generar empleo. Fácil no es.

No vale decir aquello de “ya lo decía yo”. Sí que en MC3, y también otros muchos, se dijo que se estaban desaprovechando oportunidades y ahora decimos que ahora se está dejando pasar un tiempo precioso para abordar la médula del problema. Ahora toca identificar el problema, acordar los criterios básicos en base a los que aportar soluciones y realizar el plan de acción correspondiente. Y ponerse a trabajar. ¡Ya!

En MC3 nos gusta mirar hacia Alemania y sus soluciones a lo largo de todos estos años pasados. Creemos en el esfuerzo y en la coherencia. La postguerra, la crisis del petróleo, la reunificación y la crisis actual la están viviendo igual que todos los demás, pero no están haciendo lo mismo y, curiosamente, siempre emergen antes. En la postguerra trabajaron más que los demás (dos horas gratis cada día). En la crisis del petróleo no subsidiaron el precio de la energía al consumidor final (perdieron poder adquisitivo temporalmente pero solucionaron el problema antes). Con la reunificación han digerido grandes desiertos industriales y grandes movimientos de emigración interna. Pero lo están haciendo. Con la crisis actual se orientaron hacia los países emergentes y también les está saliendo bien. ¿Cuál es la diferencia? Tienen un sector automovilístico de alta calidad y, aunque con problemas, les va mejor que al resto. Y podríamos repasar otros tantos sectores de su actividad económica. Por unos apuestan y mantienen el rumbo, en otros abandonan la posición y digieren el problema. Repetimos: ¿cuál es la diferencia? ¿Son los alemanes diferentes a los españoles? ¿Lo son sus gobernantes? ¿Lo es su cultura? Alguna diferencia hay, ¿no? Analizan, toman decisiones y no se pelean.

En nuestro país hay demasiadas desconfianzas como para esperar que la solución llegue rápido. Todavía recordamos “Empresario cabrón trabaja de peón”. ¿Será por eso que hay más vocaciones de funcionarios que de empresarios? Quien gobierne ha de liderar una solución y ha de pactar el plan de acción con todos los demás (con las revisiones oportunas). Esa es la metodología de MC3: transparencia, trabajo en equipo, trabajo productivo, simplificación administrativa y mejora de productividad (mejores infraestructuras). Los empresarios serán cabrones, o no, pero no son tontos. Si no tienen un horizonte definido no arriesgarán su capital. Se necesita ESTABILIDAD en el largo plazo. Desde el gobierno se ha de favorecer la exportación y la excelencia, agilizar la creación de empresas, abandonar la cultura del subsidio, reducir los impuestos de aquellas sociedades que generan puestos de trabajo, creer en lo nuestro y no pensar que los demás nos sacarán de esta…

En MC3 ya hemos analizado el problema y nos atrevemos a proponer soluciones. También lo hicimos el pasado 14 de mayo en “El tiempo es polvo de estrellas”. La Sra. Merkel nos hizo caso y se puso a simplificar el ejército.

Nuestra opinión es que estamos viendo las cosas como los toros “enamoraos” de la luna. Quietecitos y ensimismados, viéndolas venir. Así no vamos a dar cornadas. Así nos las darán a nosotros. ¿Cuándo se pondrán los políticos a vender lo que sabemos hacer y no nuestras industrias y nuestro bienestar? El bienestar nos lo estamos acabando y, al mismo tiempo, pagando con deuda. ¡Si nuestros hijos entendieran la situación y la que les estamos dejando, nos mandarían muy lejos!

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

¿Tratar el síntoma o solucionar el problema?

Muchos dolores se acaban con la pastilla que ataca el síntoma pero que no arregla el problema que lo causa. Lo aplicamos a nuestra salud y, también, en nuestra profesión.

Normalmente se contrata a consultores ante una dificultad específica, confundiendo los síntomas con el verdadero problema (que no se ve, no se quiere o no se sabe afrontar). Entender la actividad de una organización como procesos estructurados para generar valor para un mercado nos permite, fácilmente, diferenciar un síntoma de un problema. El síntoma aparece hacia el final del proceso y el problema se localiza mucho antes.

Caso cierto: Una determinada oferta comercial no tuvo el resultado esperado. Se creyó que respondía a una desmotivación del equipo de ventas. No era así. Revisando los procesos se identificó que el departamento financiero no aceptó algunos pedidos de clientes porque se excedían del riesgo comercial concedido. Dos meses antes se había lanzado otra oferta de productos para evitar su caducidad. Resultó que los clientes que habían aprovechado la primera oferta excedían su riesgo comercial con la segunda. Se comprobó que el riesgo comercial de la mayoría de clientes no se había revisado desde hacía tres años (en casos puntuales sí que se había hecho). Hacía seis meses se había contratado un nuevo director financiero (por jubilación del anterior). Con el anterior director nunca habían pasado este tipo de cosas porque su conocimiento de los clientes era extenso y profundo (y en casos puntuales telefoneaba a sus amigos bancarios y obtenía la información necesaria para aprobar el exceso, o no). Entonces, y con el conocimiento del director general, se permitían las ventas, pero nunca se modificaba el riesgo concedido. Por cierto, nunca se informaba al director comercial.

Díganme ahora si una “baja respuesta” a una oferta era un problema o un síntoma. Un buen director financiero permitía tener la cintura flexible, pero este talento no se transmitió al siguiente director. El riesgo comercial era una responsabilidad financiera y no estaba ni integrada, ni coordinada con el proceso de ventas.

El final del caso es bonito. Ahora, dentro del proceso de ventas, existe una revisión del riesgo comercial de los clientes. Dicho riesgo está coordinado con los presupuestos anuales y con las ofertas periódicas. Estas ofertas identifican, desde el principio, el segmento de clientes que potencialmente pueden acudir a la oferta y se les revisa su riesgo comercial (que se puede modificar definitiva o temporalmente).

Por cierto, la revisión de los riesgos comerciales se traspasa a una hoja Excel (diseñada por el nuevo director financiero) que contiene otros ratios, su evolución y gráficos de ventas por familias de productos y áreas comerciales. Con el conocimiento de la historia que tienen preparan una simulación detallada de cada oferta antes de que ésta se realice. Excelente indicador de lo que pasará aplicando conocimiento propio.

Identificado el problema se ha trabajado en él y obtenido mucha información que ahora mejora la productividad y los resultados de la empresa.

Piensen si, a veces, es mejor dejar de tomar pastillas que alivian el dolor (síntoma) y, así, sabremos lo que nos pasa (problema). ¿No?

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos