Trabajar más no significa trabajar mejor.

La manera de progresar (léase obtener mejores resultados) de una organización es instalar un nuevo “súper programa informático”. No lo decimos nosotros, es lo que muchos admiran y lo que muchos piensan que hay que hacer. Nosotros creemos que dependerá de la madurez en la que se encuentre la organización.

Nos gusta pensar que progresar quiere decir “hacer las cosas mejor”, y que “mejor” es un término subjetivo que, en cada caso, se tiene que definir.

Hemos encontrado una historia en un libro que nos aclara los conceptos de “Mejor” y “Progresar”. El libro es: “VIVIR SIN JEFE” de Sergio Fernández, publicado por editorial Plataforma. Nos hemos leído la 7ª edición en un santiamén durante uno de esos viajes de horas interminables y aeropuertos impersonales. Se lo recomendamos, el tiempo se hizo corto. Einstein tenía razón: “es subjetivo”.

Nos cuenta el autor que la historia la leyó en un libro de Nick Owen: “La magia de la metáfora”. ¡Vale la pena!

Cuentan que dos leñadores, un canadiense y un noruego, quedaron finalistas para el campeonato mundial de tala de árboles. Ganaría el que talase más árboles durante ocho horas seguidas.

Tras cincuenta minutos de competición y de aparente empate, el noruego dejó de dar golpes. El canadiense se apercibió de la parada de su contrincante y aprovechó para redoblar sus esfuerzos. Diez minutos más tarde, a las nueve en punto, escuchó que el noruego empezaba a talar otra vez. De nuevo parecía que iban talando al mismo ritmo, intercambiándose golpe tras golpe, hasta que a las diez menos diez el noruego se volvió a detener. El canadiense continuó, decidido a sacar el mayor partido posible de la debilidad del adversario. A las diez en punto el noruego retomó la competición durante otros cincuenta minutos, momento en el que volvió a parar. El canadiense decidió entonces seguir con su ritmo regular y constante, seguro como estaba de que acabaría por ganar.

El resto del día transcurrió de la misma manera. Cuando el silbato señaló el final de la competición, el canadiense estaba absolutamente convencido de que había ganado la prueba.

La sorpresa fue que los jueces le dieron como perdedor. Resignado, le dijo al noruego: “Cada hora parabas diez minutos. ¿Cómo es posible que talaras más árboles que yo?”. “Sencillo”, contestó el noruego, “cada hora efectivamente paraba. Pero mientras tú seguías talando yo me dedicaba a afilar el hacha”.

Como nos recuerda Sergio Fernández: “¿Dónde hemos de dejar de hacer más para hacer mejor?”

Nosotros andamos como locos buscando los procesos que se pueden simplificar para hacerlos mejor. Como no tenemos hacha y el ordenador no sabemos por dónde se afila, estamos, eso sí, parando cada “cincuenta minutos” para verlo todo desde diferentes perspectivas y siempre con los ojos de nuestros clientes.

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

Pequeños detalles, grandes impactos.

Cuando un gran barco cambia su rumbo un grado, sólo un grado, la percepción del cambio es nula. Sólo será perceptible a través de los aparatos electrónicos. En cambio, el impacto al final del viaje será grande si el trayecto es largo. Lo mismo ocurre a los que tiran con armas de fuego o con arco, ya sea para la caza o como deporte. Un “mínimo” desvío en el disparo implica errar el tiro.

Lo mismo ocurre en nuestras vidas particulares y en las organizaciones. Un detalle puede arruinar un resultado. También es cierto que un pequeño detalle “a tiempo” puede evitar males mayores y hasta, incluso, conseguir un gran resultado. Roland Topor (escritor, pintor, ilustrador y cineasta francés) dejó escrito: 1 gr de caviar en un kilo de excremento no cambia nada, pero 1 gr de excremento en un kilo de caviar lo cambia todo.

El cuidado de los detalles es siempre importante. En lo personal, todos sabemos aquella llamada que no se hizo y aquella frase inoportuna que lo arruinó todo. También en los negocios. Un buen producto con un mal detalle arruina el producto y nunca embellece el detalle.

Seamos positivos, cuántas veces no hemos dicho: “debiéramos haber hecho o dejado de hacer aquello” La corrección de un rumbo con la suficiente antelación puede evitar un desastre o hacer de un mal comienzo un buen final.

Se conoce como “el síndrome del estudiante” la actitud de dejar para más adelante lo de estudiar. Hacerlo el día antes del examen es tarde y, salvo “potra”, siempre preguntan lo que no se ha estudiado. En las organizaciones también ocurre. Se deja para el último momento un sinfín de cuestiones que se perciben como detalles y que acaban siendo detalles determinantes. Todos sabemos el gran impacto económico que los detalles han generado: tolerancias mal calculadas, un defecto en el pedal del acelerador de un coche, y un sinfín de lanzamientos comerciales en los que la publicidad no estaba coordinada.

En el desembarco de Normandía, cuentan las crónicas, lo que significó para las tropas americanas un pequeño detalle. Llegar tarde a la concentración cambió la marea y el rumbo. Otras tropas cuidaron los detalles y desembarcaron con muchos menos problemas.

¿Se dan cuenta del ahorro de recursos (dinero, empleos, vidas, empresas…) que significa fijarse en los detalles, hacerlos bien y aplicarlos correctamente lo antes posible? Una buena gestión valora la importancia del detalle. ¿No es esto una buena manera de ahorrar costes antes que eliminar a quien menos culpa tiene?

Juan Carlos Estorach & Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

“Antes de ser navegante he sido náufrago”. Séneca

La frase tiene miga pero no sabemos en qué contexto se dijo. Me ha dado más que pensar que la conocida “monaguillo antes que fraile”. En cualquier caso veo que esto de la mejora viene de lejos y ha sido aplicado en diferentes épocas de la historia de la humanidad.

Entendemos que ambas frases valoran el error como herramienta del aprendizaje y como peaje obligado en el crecimiento personal y en el de las organizaciones. Está claro que no nacemos enseñados y que el aprendizaje es necesario. Nos interesa el aprendizaje del individuo para entender mejor el de las organizaciones. El que seamos capaces de aprender como grupo es de vital importancia en el desarrollo de nuestra organización. Por eso debemos entender los procesos que realizamos y, cómo los realizamos para hacerlos altamente eficientes en favor del objetivo común acordado y aceptado. ¿El Cliente?

Existe literatura que extensamente demuestra la inconveniencia de que la consecuencia del error sea el castigo. Siendo el error una acción que no lleva hacia el objetivo deseado, debemos valorar si tal error es consciente o inconsciente, y si es evitable o no. No entra en la intención de este artículo valorar la culpa que pueda existir en cualquier caso. Sólo nos interesa que del error se aprenda y no se vuelva a producir. En el mundo de la mejora, el error tiene una componente positiva. Ante un error sólo nos preguntaremos ¿dónde? y no ¿quién? Hay un abismo entre lo uno y lo otro, ¿no?

¿Conocen la historia del queso Roquefort? Un joven pastor se dejó olvidado su almuerzo (pan con queso fresco de oveja) en una cueva. Al cabo de unos meses volvió a esa cueva y se encontró con que el queso fresco se había convertido en otra cosa “buenísima”. ¿Cometió un error el pastor? La leyenda cuenta que el pastor se dedicaba a perseguir bellas damiselas (Wikipedia) y que con el trajín se olvidó del bocadillo. Si sólo hubiera quedado el error, por la pasión, y alguien no se hubiese preocupado en profundizar y estudiar el proceso que llevó a encontrar un nuevo resultado, hoy no disfrutaríamos de unos quesos de indudable sabor y calidad. El estudio y análisis del proceso encontró el Penicilium, y gracias a él se han desarrollado nuevos productos y creado valor.

¿Cuántos buenos productos lo han sido “a la segunda” después de valorar y analizar correctamente el dónde y no buscar el quién de “la primera”? Persistir en el objetivo, adaptando, modificando y entendiendo el proceso tiene mayor recompensa que encontrar al culpable y no modificar nada.

Un doble sentido de la frase de Séneca es que como náufrago estás solo, como navegante perteneces a una organización. Fallar como grupo deja solos y desamparados a muchos.

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

¡Tanto trabajo y tan poco tiempo!

Sabemos que los cambios más significativos en las organizaciones (para bien o para mal) no ocurren en momentos de calma. Una vez escuché: “cuídate de los peniques que las libras se cuidan solas”. Siempre los mismos conceptos básicos: volver a sacar brillo a los beneficios del ahorro (contrario al despilfarro), de la austeridad, del servicio (sobre todo en lo comercial) y pensar primero en las personas.

Cada gestor activará mecanismos en función de la percepción de la situación en la que se encuentre su organización, en función de las ventajas competitivas de las que se disfrute y en función de las oportunidades y peligros que perciba. Pero hay cuatro cosas que va a tener muy en cuenta. Primero las ventas, segundo los costes, tercero las oportunidades y cuarto: hacerlo rápido.

No olvidará que hay clientes a los que servir y fidelizar (hoy más que nunca) y enamorar a los que la competencia descuide. Diseccionará todas las partidas de gastos, olvidadas en la euforia, y actuará con extrema sensibilidad y precisión en su arreglo.

Un exceso de deuda en un mercado retraído con tecnologías inadecuadas o inversiones equivocadas pueden llevar al traste a las mejores intenciones, etiquetándolas de “arriesgadas especulaciones”. A veces las especulaciones arriesgadas salen mal (sin ganas de buscar culpables porque otras veces salen bien) y reduce el valor de mercado de esas operaciones. Esto representa una oportunidad de compra para los que saben gestionar y generar valor añadido aprovechando las economías de escala.

Mientras buscamos, qué tal si reducimos deuda vendiendo activos no estratégicos (aquellos que no nos ayudan en nuestro negocio directo) y que creamos que no servirán tras la tormenta. Implica conocer bien los negocios en los que estamos, conocernos bien y ser sensibles a las nuevas tendencias del mercado. Reorganizar actividades que hayan crecido de manera desordenada y, ahora. Como cuando se poda un árbol para obtener más frutos en la temporada siguiente. Un ejemplo histórico: TOYOTA proviene de desinvertir de la producción de telares para iniciarse en la producción de coches.

La verdad, tenemos mucho trabajo. Vuelta a los conceptos de siempre, atención a los detalles, cuidar la caja, poner orden en casa, reducir deuda desprendiéndose de lo que no sea nuestro centro de interés y pasear con los ojos bien abiertos por el mercado.

Parece fácil, ¿no? Fácil no es, pero hacerlo solos es imposible. El camino es coordinando esfuerzos y organizando las diferentes acciones de mejora, paso a paso, como proyectos entrelazados con un objetivo determinado y apreciado por todos. Las revoluciones las dejaremos para mejores momentos y nos hemos de dar cuenta que la solución será mejor si es una solución compartida. En definitiva, hacer de “buen gestor”, cumplir como líder y ser imaginativo e innovador en las mejoras. Y, como decía la teniente O’Neal: “cagando leches”.

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

¡O cambiamos o nos cambian!

Las organizaciones tienden a aprovechar al máximo lo que hasta ahora les ha funcionado bien antes que a identificar y aprovechar nuevas oportunidades. Es cierto que meterse en nuevas aventuras es más arriesgado que seguir haciendo “lo de siempre”. Imagínense el problema si además los resultados, hasta ahora, han sido buenos.¿Hacia dónde?

El cliente y los mercados están en cambio perpetuo y cada vez a mayor velocidad. En pura lógica nosotros también deberíamos cambiar (o ir cambiando que no es lo mismo). Pero para realizar cualquier cambio se necesita, primero, consciencia de su necesidad y, segundo, disponer de la energía y voluntad necesarias para realizarlo. Pero si por un lado está el “no meneallo” y por el otro la incertidumbre propia de cualquier cambio, el resultado es una muralla muy alta. Tal vez demasiado alta. ¿Cuánta energía hace falta para saltar la muralla? ¿Disponemos de toda esa energía en una situación como la actual? Y además me pregunto: ¿Se añade miedo a todas esas sensaciones?

Si fuera tan sencillo, las grandes compañías (esas que cotizan en bolsa) hubieran visto venir al lobo y, en cambio, a muchas, no a todas, les ha mordido como a la mayoría. Al final, detrás de las decisiones hay personas y el miedo y la incertidumbre las paraliza. Existe un alto riesgo de que estos sentimientos individuales contagien a las organizaciones. No todas han respondido de la mejor manera delante de esta crisis. ¡También ellas se paralizan!

¿Existe una metodología para hacerlo mejor?

Para controlar nuestro futuro debemos controlar primero nuestro pasado. ¿Cuántos problemas del pasado no fueron resueltos correctamente y vuelven a salir de nuevo? Hasta que no están completamente solucionados, los problemas se enquistan repitiéndose más que los pimientos. Los cambios estables se empiezan mirando hacia adentro. Luego, cuando todo está bien, en orden y tranquilo, podemos mirar hacia fuera. ¿Verdad que es fácil?

Cambiar cuesta (y a veces duele), pero no es excusa para no intentarlo cada día.

Hasta ahora los cambios los hemos hecho por oportunidad o porque no nos ha quedado más remedio, a empujones. Casi por miedo más que por voluntad. El cambio es la oportunidad continua de la mejora y el aprendizaje la mejor estrategia de estabilidad y progreso. No es lo mismo cambiar ante la oportunidad que buscar estratégicamente el cambio.

Mientras Vds. se lo piensan, nosotros vamos a identificar cambios a realizar antes de que nos cambien. Hasta la semana que viene.

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

MC3 en el 26º Congreso de la SECA

MC3

ha asistido al 26º Congreso de la Sociedad Española de la Calidad Asistencial (SECA) para defender el  póster  “MC3-QUALIGRAM, UN PASO ADELANTE EN LA GESTION POR PROCESOS”  conjuntamente con Badalona Serveis Assistencials (BSA). El Congreso ha tenido lugar entre los días 21 y 24 de octubre en el incomparable marco del Auditorio-Palacio de Congresos de Zaragoza.

La organización del Congreso ha sido realizada por la Sociedad Aragonesa de la Calidad Asistencial, sociedad federada a la SECA, que lo ha hecho coincidir con su 4º Congreso. La coincidencia de ambos eventos ha resultado en un altísimo nivel de asistencia a las sesiones comunes y un gran interés por los progresos presentados por todos los participantes.

El congreso ha estado concebido como lugar de intercambio de las experiencias que han supuesto una mejora en la organización, o en la calidad de los servicios que se prestan a los ciudadanos, en cualquiera de los centros públicos o privados de la red del Sistema Nacional de Salud. Todo ello con el objetivo de estimular el progreso continuo y la comunicación de esas mejoras por todo el territorio nacional. La formación en calidad, la responsabilidad social corporativa, la seguridad clínica, las mejores experiencias en calidad, entre otras, han marcado su contenido científico.

El Congreso de la SECA, representa uno de los foros de mayor repercusión y liderazgo en la orientación de los Servicios de Salud que se desarrolla en este ámbito. Probablemente el más importante sobre gestión y mejora de la calidad asistencial en lengua española.

Badalona Serveis Assistencials (BSA) es una organización municipal estructurada en 10 centros que ofrecen servicios integrales de salud y de atención a la dependencia en el Barcelonés Norte y Bajo Maresme (más de 230.000 habitantes). Su objetivo es promover, mantener y restablecer la salud individual y colectiva favoreciendo el bienestar de las personas. Los 1.200 profesionales de la organización hacen realidad los dos pilares en los que se cimienta la misión de BSA: ofrecer una atención de calidad y cercana a las personas.

 

 

Póster presentado en SECA2008

Póster presentado en SECA2008