Bueno, bonito… y NUEVO

Cuando el día a día se convierte en un más de lo mismo (de ese mismo que no convence ni mejora nada) es fácil pensar que lo mejor es el cambio innovador radical.

Nos viene a la memoria la historia de Dick Fosbury, atleta estadounidense que en 1968 ganó la medalla de oro olímpica de salto de altura en los juegos de México. Los diferentes estilos de salto practicados hasta aquel momento (el rodillo ventral, el rodillo occidental o el estilo tijera) quedaron obsoletos ante lo que se ha popularizado como el Fosbury Flop. La técnica consistía en saltar el listón de espaldas. Esta forma resulta más efectiva desde un punto de vista biomecánico, ya que permite dejar menos espacio entre el centro de gravedad del saltador y el listón a superar, con lo que se gana altura. El lector puede entender fácilmente que desde cualquiera de los estilos anteriores al salto de espaldas hay un cambio innovador radical.

Mantener en nuestras instituciones y empresas los mismos procesos de negocio y de servicio que hemos hecho servir hasta hoy, no nos parece oportuno. En tan sólo un par de años ha cambiado todo de forma drástica. Tecnología, competencia, márgenes, conceptos comerciales, y necesidades y satisfacciones de los usuarios finales (clientes, pacientes, ciudadanos…). Hay que volver a replantearlo todo, cada uno en lo suyo desde la base y sin excepción. Identificar allí donde se genera valor añadido, dónde están los sumideros de valor y allí dónde no se genera nada. El objetivo sigue siendo el mismo: la satisfacción del usuario final. Antiguamente era el “bueno, bonito y barato”, luego fue el “bueno, bonito, barato y rápido” ahora toca el “bueno, bonito, barato, rápido y nuevo”.

Los empresarios saben traducir una necesidad en una oportunidad y convertirla en dinero. ¿Cómo se encuentran las necesidades? Paseando por la calle y siendo sensible a lo que la gente hace, dice y sueña. Lo que la gente busca son satisfacciones y soluciones a sus problemas (del día a día). Es por eso que votan al que les parece más honesto y sensato. Por eso compran aquello que más les gusta, conviene o desean. Por eso viajan, emigran, luchan y viven. No hace falta tener su propia empresa para poder satisfacer necesidades y generar valor añadido. También desde la función pública se puede hacer eso. En las universidades, en los hospitales, en los ayuntamientos y en tantos otros sitios se genera valor, tanto como en las empresas, para el bien de la sociedad. El problema es darse cuenta que ahora ya no basta con hacerlo más rápido. Estamos en un mundo de abundancia y en el que hay de todo (también felicidad cuando se pone ilusión en lo que se hace). Lo de bueno y bonito ya nos olvidamos de mencionarlo porque como no sea así “te quedas fuera”. Lo de barato se puede negociar, es una cuestión de habilidad y de oportunidad de lo que entrega. Dónde no hay excusa es en que sea nuevo. Lo de ayer vale menos que lo de hoy. Esto implica grandes cambios en conceptos de producción, compras, logística, comercial y administración. Sus procesos se han de revisar todos y, sobre todo, SIMPLIFICAR.

¿Volverían a un restaurante que nunca cambiase su carta? Lógicamente sus platos “estrella” se mantienen pero el resto debe renovarse periódicamente. Anclarse en la rutina no es bueno. Lo viejo y cutre pierde valor. Tenemos que analizar lo que hacemos, simplificarlo y que parezca nuevo. Ha de ser atractivo y satisfacer las necesidades de hoy y de mañana. Ayer pasó. Ha de hacernos soñar y sentirnos vivos.

Le expliqué a un amigo que todo esto era lo que se conseguía con la reingeniería de procesos y me contestó: “¿Reingeniería de qué?”

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

Anuncios

¿Quieren cocinar algo nuevo?

A estas alturas no les vamos a enseñar a cocinar, todos sabemos cocinar, llevamos años haciéndolo, y quien más quien menos ya tiene sus trucos (y sus manías).

Pero, precisamente, por tener nuestras manías, por llevar tiempo cocinando lo mismo, ¿no es interesante plantearse el cocinar algo nuevo? Primero tendremos que saber cómo está la cocina, según lo que tengamos a disposición no nos plantearemos según que platos. Conoceremos al equipo, experiencia y procedencia de los integrantes, queremos fusionar lo mejor que aporte cada uno de ellos. Y a partir de este primer análisis plantearemos una estrategia, unos objetivos. ¿Los tenemos claros? ¡Pues “manos a la masa”!

Nosotros tenemos una metodología, primero pensamos en el menú, es nuestro nivel 1 de procesos. Necesitamos disponer de esa visión genérica, de conjunto, antes de entrar en detalles. Un buen menú será equilibrado, con una muy buena relación entre entrantes, primeros, segundos y postres. También nos animará a querer continuar con el contenido de cada uno de ellos.

En nuestra metodología, querer saber el contenido de cada plato, será un nivel 2, se especifica en los procedimientos. Aparecen los roles: el chef, el jefe de partida, los pinches, etc., todos con su participación. Representemos nuestros procedimientos para que todos sepamos QUÉ y QUIÉN debe hacer cada una de “las partes del todo”. Por cierto, junto a todos estos platos, coexiste el mundo de las bebidas, puede que el rol de sumiller (sommelier) sea estratégico (dependerá del menú elegido, de nuestro mapa de procesos. Si se trata de un menú diario a 8€, ese rol no aparecerá en nuestros gráficos).

Por cierto, hablábamos de cocinar algo nuevo, quizás ya en la concepción del menú lo hayamos introducido, o puede que haya sido en la organización de la cocina, o en la preparación y ejecución del servicio. Si el cambio lo hemos introducido en el CÓMO hacer una salsa, “estamos de suerte”, nuestra metodología dispone de un tercer nivel, en el cual describimos las instrucciones operativas. El detalle de cómo hacer esa salsa. El paso a paso, porque hay que ser muy precisos, porque ante una situación no deseada hay que saber qué hacer, ya que es esencial que la salsa nos quede como estaba prevista.

Viendo y siendo conscientes de la fotografía “total”, vemos que los cambios se pueden introducir de muchas maneras, en varios sitios y varios al mismo tiempo. Por eso creemos que nuestra metodología  es la mejor guía para gestionar esos cambios, porque no nos deja ningún cabo suelto, porque nos permite llegar hasta el más mínimo detalle; y además llegamos a él desde la visión más general que tenemos, desde el mapa de procesos.

Hemos hablado de cocinas, bien podríamos habernos referido a organizaciones. Por cierto, ¿quieren cocinar algo nuevo? ¡Nosotros no paramos de pensar nuevos platos!

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos