¿Quieren cocinar algo nuevo?

A estas alturas no les vamos a enseñar a cocinar, todos sabemos cocinar, llevamos años haciéndolo, y quien más quien menos ya tiene sus trucos (y sus manías).

Pero, precisamente, por tener nuestras manías, por llevar tiempo cocinando lo mismo, ¿no es interesante plantearse el cocinar algo nuevo? Primero tendremos que saber cómo está la cocina, según lo que tengamos a disposición no nos plantearemos según que platos. Conoceremos al equipo, experiencia y procedencia de los integrantes, queremos fusionar lo mejor que aporte cada uno de ellos. Y a partir de este primer análisis plantearemos una estrategia, unos objetivos. ¿Los tenemos claros? ¡Pues “manos a la masa”!

Nosotros tenemos una metodología, primero pensamos en el menú, es nuestro nivel 1 de procesos. Necesitamos disponer de esa visión genérica, de conjunto, antes de entrar en detalles. Un buen menú será equilibrado, con una muy buena relación entre entrantes, primeros, segundos y postres. También nos animará a querer continuar con el contenido de cada uno de ellos.

En nuestra metodología, querer saber el contenido de cada plato, será un nivel 2, se especifica en los procedimientos. Aparecen los roles: el chef, el jefe de partida, los pinches, etc., todos con su participación. Representemos nuestros procedimientos para que todos sepamos QUÉ y QUIÉN debe hacer cada una de “las partes del todo”. Por cierto, junto a todos estos platos, coexiste el mundo de las bebidas, puede que el rol de sumiller (sommelier) sea estratégico (dependerá del menú elegido, de nuestro mapa de procesos. Si se trata de un menú diario a 8€, ese rol no aparecerá en nuestros gráficos).

Por cierto, hablábamos de cocinar algo nuevo, quizás ya en la concepción del menú lo hayamos introducido, o puede que haya sido en la organización de la cocina, o en la preparación y ejecución del servicio. Si el cambio lo hemos introducido en el CÓMO hacer una salsa, “estamos de suerte”, nuestra metodología dispone de un tercer nivel, en el cual describimos las instrucciones operativas. El detalle de cómo hacer esa salsa. El paso a paso, porque hay que ser muy precisos, porque ante una situación no deseada hay que saber qué hacer, ya que es esencial que la salsa nos quede como estaba prevista.

Viendo y siendo conscientes de la fotografía “total”, vemos que los cambios se pueden introducir de muchas maneras, en varios sitios y varios al mismo tiempo. Por eso creemos que nuestra metodología  es la mejor guía para gestionar esos cambios, porque no nos deja ningún cabo suelto, porque nos permite llegar hasta el más mínimo detalle; y además llegamos a él desde la visión más general que tenemos, desde el mapa de procesos.

Hemos hablado de cocinas, bien podríamos habernos referido a organizaciones. Por cierto, ¿quieren cocinar algo nuevo? ¡Nosotros no paramos de pensar nuevos platos!

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

¡O cambiamos o nos cambian!

Las organizaciones tienden a aprovechar al máximo lo que hasta ahora les ha funcionado bien antes que a identificar y aprovechar nuevas oportunidades. Es cierto que meterse en nuevas aventuras es más arriesgado que seguir haciendo “lo de siempre”. Imagínense el problema si además los resultados, hasta ahora, han sido buenos.¿Hacia dónde?

El cliente y los mercados están en cambio perpetuo y cada vez a mayor velocidad. En pura lógica nosotros también deberíamos cambiar (o ir cambiando que no es lo mismo). Pero para realizar cualquier cambio se necesita, primero, consciencia de su necesidad y, segundo, disponer de la energía y voluntad necesarias para realizarlo. Pero si por un lado está el “no meneallo” y por el otro la incertidumbre propia de cualquier cambio, el resultado es una muralla muy alta. Tal vez demasiado alta. ¿Cuánta energía hace falta para saltar la muralla? ¿Disponemos de toda esa energía en una situación como la actual? Y además me pregunto: ¿Se añade miedo a todas esas sensaciones?

Si fuera tan sencillo, las grandes compañías (esas que cotizan en bolsa) hubieran visto venir al lobo y, en cambio, a muchas, no a todas, les ha mordido como a la mayoría. Al final, detrás de las decisiones hay personas y el miedo y la incertidumbre las paraliza. Existe un alto riesgo de que estos sentimientos individuales contagien a las organizaciones. No todas han respondido de la mejor manera delante de esta crisis. ¡También ellas se paralizan!

¿Existe una metodología para hacerlo mejor?

Para controlar nuestro futuro debemos controlar primero nuestro pasado. ¿Cuántos problemas del pasado no fueron resueltos correctamente y vuelven a salir de nuevo? Hasta que no están completamente solucionados, los problemas se enquistan repitiéndose más que los pimientos. Los cambios estables se empiezan mirando hacia adentro. Luego, cuando todo está bien, en orden y tranquilo, podemos mirar hacia fuera. ¿Verdad que es fácil?

Cambiar cuesta (y a veces duele), pero no es excusa para no intentarlo cada día.

Hasta ahora los cambios los hemos hecho por oportunidad o porque no nos ha quedado más remedio, a empujones. Casi por miedo más que por voluntad. El cambio es la oportunidad continua de la mejora y el aprendizaje la mejor estrategia de estabilidad y progreso. No es lo mismo cambiar ante la oportunidad que buscar estratégicamente el cambio.

Mientras Vds. se lo piensan, nosotros vamos a identificar cambios a realizar antes de que nos cambien. Hasta la semana que viene.

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos