Ilusión, Pasión, Satisfacción.

Nos gustaría que a partir de ahora recordasen estas tres palabras por sus iniciales: IPS. Otras iniciales que se le parecen son GPS. Un GPS nos sitúa dinámicamente en un mapa de dos dimensiones. La IPS (porque es femenina la palabra) es movimiento puro, velocidad en esencia y energía concentrada. Vemos muy clara la representación espacial de esas tres letras como componentes (siempre positivas) de un movimiento tridimensional de gran potencial. Con la desilusión y la ira no se mueven montañas ni se satisface nada.

Volviendo a las componentes, la “I” de la “Ilusión” se refleja en la cantidad de inteligencia y de capacidades necesarias en las relaciones interpersonales de todo objetivo y en toda organización que progrese. La “P” de Pasión es la energía (las ganas y el empeño que se pone), o la masa con la que nos comprometemos (nuestra masa) o se compromete una organización. Recuerden la equivalencia que demostró Einstein entre la masa y la energía. La fórmula nos pone en evidencia (E=mc2; Energía = masa que multiplica a la velocidad de la luz al cuadrado) que con un poquito de masa (ganas o empeño propio) se consigue muchísimo. Dicho de otro modo: cuanta más implicación, mayor garantía de buen resultado tendremos. Casi con la “I” y la “P” ya tenemos mucho ganado. De hecho en muchas organizaciones la ecuación se acaba ahí. Pocos equipos directivos transcienden más allá.

La “S” de Satisfacción amplifica a las otras dos componentes. Es la sensación propia del trabajo bien hecho. ¿Cuál es su grado de satisfacción cuando reciben un producto o un servicio y quien se lo entrega lleva una sonrisa en la cara? La sonrisa, en parte, mide esa satisfacción (orgullo) de haber hecho algo con valor. Cuando nos entregan una cosa “a medias” lo notamos, ¿no? Es como si la “S” tuviera valor “CERO”. Normalmente la “S” tiene valor cercano a “UNO”. ¿Se imaginan conseguir un valor de DOS o de TRES?

Cuando la “I” la “P” y la “S” tienen fuerza en su organización ¿verdad que se atreven con cualquier problema? ¿Se imaginan el resultado de poder dinamizar las ventas tal  y como están las cosas? ¿Qué pasaría si ponemos esas energías a reducir existencias o a bajar costes? ¿Tendríamos más crédito si mejoramos los circuitos administrativos, los de tesorería y la información financiera hacia los bancos y proveedores?

La IPS tiene que ver con liderazgo y cultura. No nos gusta la palabra, pero tiene mucho que ver con gestión y “management” que se dice por ahí. Motivación, “empowerment” (otra palabreja muy utilizada). No es una pastilla que se toma y ¡ya está! No se consigue con un “corta y pega”. Hay que trabajarlo día a día. Haciendo cosas juntos, “codo con codo”. Golpe a golpe, verso a verso (decía el poeta). Lo mejor es verlo hacer y “saberlo copiar”. Les aseguramos que no tiene nada que ver con mejora de salario (claro que si nos lo bajan…), tiene mucha más relación con reconocimiento de los esfuerzos realizados, saber dar las gracias, poner sonrisas de comprensión y saber estar al lado de los que se esfuerzan, ¡confiando! Por cierto a “los jefes” también hay que saberles dar apoyo y ánimo. ¡Sobre todo a los “jefes” intermedios!

No confundan hacer las cosas por necesidad con hacerlas porque nos gusta, por convencimiento. El nivel de compromiso propio junto con nuestras capacidades y la sonrisa orgullosa del trabajo bien hecho hacen la diferencia. ¡Marcan estilo!

Repetimos lo de Einstein: E=mc2. ¿Se imaginan que eleváramos todavía más su potencia? ¿E=mc3? ¿Les suena? El enigma se resuelve con IPS. ¿Se animan?

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

¿Soñador o inmovilista?, ¡Viva Viriato!

Acabo de leer un estupendo artículo de la revista Quality Progress, escrito por Thomas Pyzdek, de hace algunos años. Ayuda a los profesionales de la Calidad a identificar áreas de mejora en su trabajo, pero advierte que el enfoque tradicional de la Calidad puede que sea contraproducente.

Pyzdek cree que los enfoques basados en la Calidad son lentos en dar resultados. Los ciclos de vida de los productos son cada vez más cortos y la presión por poner nuevos y mejores productos en el mercado es tremenda. A esta presión, la metodología de la Calidad responde con reuniones, preguntas, comprobaciones, validaciones, presentaciones y…. Sí, son seguras, pero lentas.

Comparen con los resultados obtenidos usando otro enfoque, el de la Teoría de las Limitaciones de Goldratt. Lean su libro “La Meta”. ¡Una joya! Protagonistas, los cuellos de botella. Se obtienen mejoras (léase resultados) mucho más rápido.

Permítanme que cuente mi experiencia en una fábrica de mallazo electrosoldado (se utiliza en construcción para poner dentro del hormigón). De esto hace 22 años, ¡Qué tiempos aquellos! El objetivo, como siempre, era vender más y a mayor precio. El precio lo ponía el mercado (como siempre) y todos los intentos de subirlo (aunque fueran unos centimillos de peseta) implicaban perder ventas. Así que la estrategia era producir más, aprovecharse de las economías de escala y vender, y ¡vender! Con eso se pagaban las nóminas, a los bancos, se cubrían las amortizaciones y hasta sobraba un poco para Hacienda (que somos todos).

Se producía a 3 turnos. Se planificaba bien la demanda y se esforzaban en hacer los cambios de máquina (de fabricar un modelo de mallazo a otro) lo más rápidamente posible. El resto era conocer los costes “al dedillo”.

Había un problema: Cada camión se cargaba en 35 minutos, en promedio. Los chóferes tenían que esperar mucho y daba muy mala imagen.

Un día alguien formuló un sueño: Cargar los camiones en menos de 10 minutos. Los compañeros se encargaron de “bajarlo a tierra”. Se llevaba 20 años haciendo lo mismo ¿Cómo se iba a hacer de otra manera? Se imaginaron puentes grúas de dimensiones iguales a los de los estibadores del puerto (cuando el dinero no es tuyo es fácil soñar, decían). De esto se hablaba entre txiquito y txiquito (porque esta historia ocurrió en el País Vaso) cuando los de turno partido (comerciales, administración, mantenimiento, el responsable de producción y el director), se encontraban en el bar a la salida del polígono para finalizar el día.

Entre risas, el soñador dijo que había visto en un documental como se cargaban balas de paja en un camión con un “toro” similar al que ellos utilizaban. Que el “toro” en cuestión “pinchaba” la bala de paja y la cargaba en el camión en un “santiamén”. Ese fue el detonante para que el de mantenimiento (el practicón) sugiriese que al “toro” de la empresa se le podían poner unas (puntas de flecha a los “cuernos” para que pinchase el paquete de mallazo. Risas generales y castigo a no beber más txiquitos ¡por decir tonterías! A la semana siguiente se estaba probando un prototipo de la idea. Después de dos semanas de pruebas y errores el “toro” tenía los dos “cuernos” afilados y “pinchaba” los paquetes para llevarlos del almacén al camión. En 3 meses se cargaban los camiones en 8 minutos.

Resumen: un visionario, varios realistas, orgullo y energía a raudales y muchas dosis de buen humor hicieron posible que un sueño se hiciese realidad. Resultados: menos costes y más ventas (los chóferes hablaban bien de la empresa).

El paradigma de Calidad pretende encontrar “la mejor” solución para hacer las cosas, sin tolerancia a aceptar, sólo, una “mejor” manera aunque, todavía, no sea “la mejor”. Requiere un apoyo excepcional de la Dirección, que ha de apoyar a la Calidad, al Medio Ambiente, preocuparse por la Prevención y etc, etc, etc… Subestiman los logros que pueda conseguir un único individuo, con iniciativa, imaginación, ilusión (i+i+i) y una chispa (o varios txiquitos) de locura.

Sinceramente, creemos que para lidiar con la innovación (+ i’s), especialmente cuando se habla de PYMES, debemos partir de principios muy distintos…

El tema es importante, porque según tratemos la innovación se pueden volatilizar todas las líneas de apoyo a proyectos de mejora con “metodologías” y “sistemas” mal concebidos desde sus cimientos.  Nosotros tenemos mucho miedo a perder una oportunidad, la verdad.

¡Viva Viriato y su guerrilla!

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos