¡Cliente fiel vale el triple!

En Navidades  leí sobre uno de los “sueños americanos”: la historia de Hallmark. Explica cómo Joyce C. Hall pasó de la pobreza a la riqueza haciendo algo muy simple, pero muy bien hecho: tarjetas de felicitación y recuerdos. Están por todo el mundo. Las hemos utilizado muchas veces. Expresan nuestros sentimientos y emociones, siempre desordenados, de la mejor manera posible.

Les invito a visitar su página web y a navegar un poco: www.hallmark.com . De todo se puede hacer un negocio si se hace bien, en su momento y con la pasión y máxima atención en los detalles.

De esta historia llama la atención que desde un principio Joyce C. Hall pensase en la importancia de unir las necesidades con las emociones. Otros artículos, referenciados en Google y Wikipedia, hacen mención a que la clave de esto es pensar en fidelizar y no sólo en vender. En un artículo anterior ya lo comentábamos (publicado el pasado 17 de Diciembre: ¡Quién sabe Fidelizar tiene un Tesoro!). A la luz de lo que sabemos hoy de procesos, Hallmark fue de los primeros en ver que el proceso de “Ventas” no debía acabar en el sub-proceso: “Cobrar”, sino un paso estratégico más allá: “Fidelizar”.

Realizaron un gran esfuerzo en calidad y siempre pensando en los clientes.
Llegó a ser amigo de 3 presidentes o jefes de estado. Seguramente que, en parte, fue interés de los políticos, pero nos inclinamos a pensar que también hacer las cosas con la sensibilidad necesaria para unir necesidades con emociones tuvo su gran importancia. A parte de esto centrémonos en lo de fidelizar.

Recientemente he estado en los USA y he podido comprobar que con un nivel de “crisis” como el que hay por aquí, esta empresa sigue estando presente en todas las mentes de sus compradores potenciales, en todos los escaparates y en todos los lineales (grandes superficies) que he visitado. Además está muy activa en internet (a través de su página web y banners) ofreciendo una capacidad de adaptación, de diferenciación y de ilusión que llama poderosamente la atención. Siguen vendiendo, y mucho.

La capacidad de FIDELIZAR  no es una receta, es un estado de ánimo de la organización (de todos). Conseguirlo tiene premio. Además déjennos añadir: “intentarlo también” (como organizar unos juegos Olímpicos, y si no que se lo pregunten a algunos políticos).

Nosotros seguimos trabajando en la potencia que tiene el quid de la cuestión: conseguir unir la necesidad con la emoción. La “chispa de la vida” ¿les suena a algo? Los de publicidad son unos cracks. ¿Se imaginan que sea un proceso natural de la organización? ¡Josep Guardiola lo sabe!

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

¡Quién sabe Fidelizar tiene un Tesoro!

Aprendimos la diferencia entre valor percibido y valor real. Desde entonces hemos progresado mucho. Ahora le damos vueltas a cómo conseguir que el proceso de venta finalice en una nueva compra. No es sencillo. Sabemos de la diferencia entre comprar una vivienda o una botella de cava y no pensar en la siguiente venta hace que se desaprovechen oportunidades y energía.

El esfuerzo de la venta no se acaba cuando el Cliente (siempre con mayúscula) dice sí. Si dice “sí” muy rápido es que nos ha “comprado”, no que le hayamos “vendido”. No nos juzguen mal, sabemos lo difícil que están las cosas. Sea un producto o un servicio, hay que entregarlo y asegurar que el Cliente se sienta satisfecho. Logística y marketing consiguen que la venta no se tuerza en esos tramos. Pero aún no se ha llegado al final. Cobrar también está dentro de la venta. Si no se cobra no se “vende” se “regala”. No olvidamos el servicio “post-venta”. Muchas veces son ellos quienes hacen la venta. ¿Qué más nos queda?

Paso final: que el Cliente vuelva a comprar. Ya sea un restaurante de carretera, una fábrica de relojes, una promotora inmobiliaria o una panadería. Esforzarse en hacer una sola venta no es eficiente. ¡Pensemos en la que está cayendo!

No hemos hablado de Calidad (también con mayúscula) ya sabemos que sin ella la venta no es tal (es como un engaño). Además, en esta parte de mundo (que es muy grande), vender sin calidad asegura una muy corta esperanza de vida. Tampoco hemos hablado de la fuerza de la sonrisa en todo el proceso. No haberlo mencionado no significa que lo desconozcamos. ¡Al contrario! Del precio y del servicio que les vamos a contar que Ustedes no sepan…

Volvamos a lo de fidelizar. Si el proceso de venta se acaba en la entrega, se corre el riesgo de “si te he visto no me acuerdo”. Si se acaba en el cobro, el riesgo es el contrario: “aquí te cojo aquí te pillo”. Si hay “post-venta” las cosas empiezan a cambiar y si hay que conseguir que el Cliente vuelva… Seguramente hay que replantear cosas importantes.

Les aseguramos que la visión que tienen del Cliente en McDonald’s, en el quiosco de la esquina o en la lotería de Sort (el pueblecito del Pirineo de Lleida que más lotería vende en España) no difiere mucho. Verán mercados diferentes, segmentos dispares, les servirán de una forma o de otra, pero todos piensan y trabajan para que el Cliente vuelva.

¿Podríamos vender más si, desde el principio del proceso, pensamos y nos organizamos para que el Cliente vuelva? ¡No molesten! estamos pensando.

¡Feliz Navidad! ¡Felices Fiestas! y ¡Próspero Año Nuevo!

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

¡Tanto trabajo y tan poco tiempo!

Sabemos que los cambios más significativos en las organizaciones (para bien o para mal) no ocurren en momentos de calma. Una vez escuché: “cuídate de los peniques que las libras se cuidan solas”. Siempre los mismos conceptos básicos: volver a sacar brillo a los beneficios del ahorro (contrario al despilfarro), de la austeridad, del servicio (sobre todo en lo comercial) y pensar primero en las personas.

Cada gestor activará mecanismos en función de la percepción de la situación en la que se encuentre su organización, en función de las ventajas competitivas de las que se disfrute y en función de las oportunidades y peligros que perciba. Pero hay cuatro cosas que va a tener muy en cuenta. Primero las ventas, segundo los costes, tercero las oportunidades y cuarto: hacerlo rápido.

No olvidará que hay clientes a los que servir y fidelizar (hoy más que nunca) y enamorar a los que la competencia descuide. Diseccionará todas las partidas de gastos, olvidadas en la euforia, y actuará con extrema sensibilidad y precisión en su arreglo.

Un exceso de deuda en un mercado retraído con tecnologías inadecuadas o inversiones equivocadas pueden llevar al traste a las mejores intenciones, etiquetándolas de “arriesgadas especulaciones”. A veces las especulaciones arriesgadas salen mal (sin ganas de buscar culpables porque otras veces salen bien) y reduce el valor de mercado de esas operaciones. Esto representa una oportunidad de compra para los que saben gestionar y generar valor añadido aprovechando las economías de escala.

Mientras buscamos, qué tal si reducimos deuda vendiendo activos no estratégicos (aquellos que no nos ayudan en nuestro negocio directo) y que creamos que no servirán tras la tormenta. Implica conocer bien los negocios en los que estamos, conocernos bien y ser sensibles a las nuevas tendencias del mercado. Reorganizar actividades que hayan crecido de manera desordenada y, ahora. Como cuando se poda un árbol para obtener más frutos en la temporada siguiente. Un ejemplo histórico: TOYOTA proviene de desinvertir de la producción de telares para iniciarse en la producción de coches.

La verdad, tenemos mucho trabajo. Vuelta a los conceptos de siempre, atención a los detalles, cuidar la caja, poner orden en casa, reducir deuda desprendiéndose de lo que no sea nuestro centro de interés y pasear con los ojos bien abiertos por el mercado.

Parece fácil, ¿no? Fácil no es, pero hacerlo solos es imposible. El camino es coordinando esfuerzos y organizando las diferentes acciones de mejora, paso a paso, como proyectos entrelazados con un objetivo determinado y apreciado por todos. Las revoluciones las dejaremos para mejores momentos y nos hemos de dar cuenta que la solución será mejor si es una solución compartida. En definitiva, hacer de “buen gestor”, cumplir como líder y ser imaginativo e innovador en las mejoras. Y, como decía la teniente O’Neal: “cagando leches”.

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos