“Antes de ser navegante he sido náufrago”. Séneca

La frase tiene miga pero no sabemos en qué contexto se dijo. Me ha dado más que pensar que la conocida “monaguillo antes que fraile”. En cualquier caso veo que esto de la mejora viene de lejos y ha sido aplicado en diferentes épocas de la historia de la humanidad.

Entendemos que ambas frases valoran el error como herramienta del aprendizaje y como peaje obligado en el crecimiento personal y en el de las organizaciones. Está claro que no nacemos enseñados y que el aprendizaje es necesario. Nos interesa el aprendizaje del individuo para entender mejor el de las organizaciones. El que seamos capaces de aprender como grupo es de vital importancia en el desarrollo de nuestra organización. Por eso debemos entender los procesos que realizamos y, cómo los realizamos para hacerlos altamente eficientes en favor del objetivo común acordado y aceptado. ¿El Cliente?

Existe literatura que extensamente demuestra la inconveniencia de que la consecuencia del error sea el castigo. Siendo el error una acción que no lleva hacia el objetivo deseado, debemos valorar si tal error es consciente o inconsciente, y si es evitable o no. No entra en la intención de este artículo valorar la culpa que pueda existir en cualquier caso. Sólo nos interesa que del error se aprenda y no se vuelva a producir. En el mundo de la mejora, el error tiene una componente positiva. Ante un error sólo nos preguntaremos ¿dónde? y no ¿quién? Hay un abismo entre lo uno y lo otro, ¿no?

¿Conocen la historia del queso Roquefort? Un joven pastor se dejó olvidado su almuerzo (pan con queso fresco de oveja) en una cueva. Al cabo de unos meses volvió a esa cueva y se encontró con que el queso fresco se había convertido en otra cosa “buenísima”. ¿Cometió un error el pastor? La leyenda cuenta que el pastor se dedicaba a perseguir bellas damiselas (Wikipedia) y que con el trajín se olvidó del bocadillo. Si sólo hubiera quedado el error, por la pasión, y alguien no se hubiese preocupado en profundizar y estudiar el proceso que llevó a encontrar un nuevo resultado, hoy no disfrutaríamos de unos quesos de indudable sabor y calidad. El estudio y análisis del proceso encontró el Penicilium, y gracias a él se han desarrollado nuevos productos y creado valor.

¿Cuántos buenos productos lo han sido “a la segunda” después de valorar y analizar correctamente el dónde y no buscar el quién de “la primera”? Persistir en el objetivo, adaptando, modificando y entendiendo el proceso tiene mayor recompensa que encontrar al culpable y no modificar nada.

Un doble sentido de la frase de Séneca es que como náufrago estás solo, como navegante perteneces a una organización. Fallar como grupo deja solos y desamparados a muchos.

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

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¡Mejor saber a dónde vamos que de dónde venimos!

Hace unos días comentábamos con un cliente la evolución e importancia que han adquirido en los últimos años los indicadores. Como en un inicio se habían buscado únicamente los de tipo económico-financiero y como, más recientemente, habían aparecido los indicadores de clientes, de procesos internos y de formación y crecimiento (según Norton y Kaplan).

Todos ellos nos permiten medir la realización, evaluación, eficacia, eficiencia,… pero sobre los que vamos a centrarnos son aquellos que permiten pilotar los procesos, a diferencia de los que nos permiten ver su evolución, sus resultados. Vamos a destacar la diferencia entre los que nos informan de lo mal que lo hemos hecho frente a los que nos avisan que si no cambiamos acabaremos mal. Siempre he creído que los buenos indicadores son los que me hacen mirar hacia adelante y me hacen ver (anticipar) lo que está pasando o pasará y no lo que ha pasado. Es mejor conducir mirando al frente que hacia atrás mirando el retrovisor.

Pusimos como ejemplo el proceso de VENTAS y como querríamos ver en el primer mes de un trimestre si el número de clientes había iniciado un descenso, para actuar en consecuencia, y no esperar al fin del trimestre para constatar la mala noticia. Vemos que estos indicadores permiten actuar en el corto plazo, mientras que los de resultado permiten planificar el medio y largo plazo. Pero aún más, son este tipo de indicadores los que anuncian el inicio de algo que debe preverse a medio/largo plazo.

Por lo tanto, esforcémonos más en prevenir que en curar y escojamos los indicadores bajo este criterio. Vale la pena dedicar tiempo a la definición de los indicadores “útiles” antes de sumergirnos en el cómo mostrarlos o presentarlos (en otro artículo ya habrá tiempo de hablar sobre ese tipo de proyectos).

A modo de deseo, concluimos: Quiero que los indicadores me muestren qué está pasando y no sólo que ha pasado. Por cierto, me recuerda a un chiste: “¡Dios mío dame paciencia,………. pero dámela YA!”

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

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¡Quién sabe Fidelizar tiene un Tesoro!

Aprendimos la diferencia entre valor percibido y valor real. Desde entonces hemos progresado mucho. Ahora le damos vueltas a cómo conseguir que el proceso de venta finalice en una nueva compra. No es sencillo. Sabemos de la diferencia entre comprar una vivienda o una botella de cava y no pensar en la siguiente venta hace que se desaprovechen oportunidades y energía.

El esfuerzo de la venta no se acaba cuando el Cliente (siempre con mayúscula) dice sí. Si dice “sí” muy rápido es que nos ha “comprado”, no que le hayamos “vendido”. No nos juzguen mal, sabemos lo difícil que están las cosas. Sea un producto o un servicio, hay que entregarlo y asegurar que el Cliente se sienta satisfecho. Logística y marketing consiguen que la venta no se tuerza en esos tramos. Pero aún no se ha llegado al final. Cobrar también está dentro de la venta. Si no se cobra no se “vende” se “regala”. No olvidamos el servicio “post-venta”. Muchas veces son ellos quienes hacen la venta. ¿Qué más nos queda?

Paso final: que el Cliente vuelva a comprar. Ya sea un restaurante de carretera, una fábrica de relojes, una promotora inmobiliaria o una panadería. Esforzarse en hacer una sola venta no es eficiente. ¡Pensemos en la que está cayendo!

No hemos hablado de Calidad (también con mayúscula) ya sabemos que sin ella la venta no es tal (es como un engaño). Además, en esta parte de mundo (que es muy grande), vender sin calidad asegura una muy corta esperanza de vida. Tampoco hemos hablado de la fuerza de la sonrisa en todo el proceso. No haberlo mencionado no significa que lo desconozcamos. ¡Al contrario! Del precio y del servicio que les vamos a contar que Ustedes no sepan…

Volvamos a lo de fidelizar. Si el proceso de venta se acaba en la entrega, se corre el riesgo de “si te he visto no me acuerdo”. Si se acaba en el cobro, el riesgo es el contrario: “aquí te cojo aquí te pillo”. Si hay “post-venta” las cosas empiezan a cambiar y si hay que conseguir que el Cliente vuelva… Seguramente hay que replantear cosas importantes.

Les aseguramos que la visión que tienen del Cliente en McDonald’s, en el quiosco de la esquina o en la lotería de Sort (el pueblecito del Pirineo de Lleida que más lotería vende en España) no difiere mucho. Verán mercados diferentes, segmentos dispares, les servirán de una forma o de otra, pero todos piensan y trabajan para que el Cliente vuelva.

¿Podríamos vender más si, desde el principio del proceso, pensamos y nos organizamos para que el Cliente vuelva? ¡No molesten! estamos pensando.

¡Feliz Navidad! ¡Felices Fiestas! y ¡Próspero Año Nuevo!

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

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¡Tanto trabajo y tan poco tiempo!

Sabemos que los cambios más significativos en las organizaciones (para bien o para mal) no ocurren en momentos de calma. Una vez escuché: “cuídate de los peniques que las libras se cuidan solas”. Siempre los mismos conceptos básicos: volver a sacar brillo a los beneficios del ahorro (contrario al despilfarro), de la austeridad, del servicio (sobre todo en lo comercial) y pensar primero en las personas.

Cada gestor activará mecanismos en función de la percepción de la situación en la que se encuentre su organización, en función de las ventajas competitivas de las que se disfrute y en función de las oportunidades y peligros que perciba. Pero hay cuatro cosas que va a tener muy en cuenta. Primero las ventas, segundo los costes, tercero las oportunidades y cuarto: hacerlo rápido.

No olvidará que hay clientes a los que servir y fidelizar (hoy más que nunca) y enamorar a los que la competencia descuide. Diseccionará todas las partidas de gastos, olvidadas en la euforia, y actuará con extrema sensibilidad y precisión en su arreglo.

Un exceso de deuda en un mercado retraído con tecnologías inadecuadas o inversiones equivocadas pueden llevar al traste a las mejores intenciones, etiquetándolas de “arriesgadas especulaciones”. A veces las especulaciones arriesgadas salen mal (sin ganas de buscar culpables porque otras veces salen bien) y reduce el valor de mercado de esas operaciones. Esto representa una oportunidad de compra para los que saben gestionar y generar valor añadido aprovechando las economías de escala.

Mientras buscamos, qué tal si reducimos deuda vendiendo activos no estratégicos (aquellos que no nos ayudan en nuestro negocio directo) y que creamos que no servirán tras la tormenta. Implica conocer bien los negocios en los que estamos, conocernos bien y ser sensibles a las nuevas tendencias del mercado. Reorganizar actividades que hayan crecido de manera desordenada y, ahora. Como cuando se poda un árbol para obtener más frutos en la temporada siguiente. Un ejemplo histórico: TOYOTA proviene de desinvertir de la producción de telares para iniciarse en la producción de coches.

La verdad, tenemos mucho trabajo. Vuelta a los conceptos de siempre, atención a los detalles, cuidar la caja, poner orden en casa, reducir deuda desprendiéndose de lo que no sea nuestro centro de interés y pasear con los ojos bien abiertos por el mercado.

Parece fácil, ¿no? Fácil no es, pero hacerlo solos es imposible. El camino es coordinando esfuerzos y organizando las diferentes acciones de mejora, paso a paso, como proyectos entrelazados con un objetivo determinado y apreciado por todos. Las revoluciones las dejaremos para mejores momentos y nos hemos de dar cuenta que la solución será mejor si es una solución compartida. En definitiva, hacer de “buen gestor”, cumplir como líder y ser imaginativo e innovador en las mejoras. Y, como decía la teniente O’Neal: “cagando leches”.

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

¡O cambiamos o nos cambian!

Las organizaciones tienden a aprovechar al máximo lo que hasta ahora les ha funcionado bien antes que a identificar y aprovechar nuevas oportunidades. Es cierto que meterse en nuevas aventuras es más arriesgado que seguir haciendo “lo de siempre”. Imagínense el problema si además los resultados, hasta ahora, han sido buenos.¿Hacia dónde?

El cliente y los mercados están en cambio perpetuo y cada vez a mayor velocidad. En pura lógica nosotros también deberíamos cambiar (o ir cambiando que no es lo mismo). Pero para realizar cualquier cambio se necesita, primero, consciencia de su necesidad y, segundo, disponer de la energía y voluntad necesarias para realizarlo. Pero si por un lado está el “no meneallo” y por el otro la incertidumbre propia de cualquier cambio, el resultado es una muralla muy alta. Tal vez demasiado alta. ¿Cuánta energía hace falta para saltar la muralla? ¿Disponemos de toda esa energía en una situación como la actual? Y además me pregunto: ¿Se añade miedo a todas esas sensaciones?

Si fuera tan sencillo, las grandes compañías (esas que cotizan en bolsa) hubieran visto venir al lobo y, en cambio, a muchas, no a todas, les ha mordido como a la mayoría. Al final, detrás de las decisiones hay personas y el miedo y la incertidumbre las paraliza. Existe un alto riesgo de que estos sentimientos individuales contagien a las organizaciones. No todas han respondido de la mejor manera delante de esta crisis. ¡También ellas se paralizan!

¿Existe una metodología para hacerlo mejor?

Para controlar nuestro futuro debemos controlar primero nuestro pasado. ¿Cuántos problemas del pasado no fueron resueltos correctamente y vuelven a salir de nuevo? Hasta que no están completamente solucionados, los problemas se enquistan repitiéndose más que los pimientos. Los cambios estables se empiezan mirando hacia adentro. Luego, cuando todo está bien, en orden y tranquilo, podemos mirar hacia fuera. ¿Verdad que es fácil?

Cambiar cuesta (y a veces duele), pero no es excusa para no intentarlo cada día.

Hasta ahora los cambios los hemos hecho por oportunidad o porque no nos ha quedado más remedio, a empujones. Casi por miedo más que por voluntad. El cambio es la oportunidad continua de la mejora y el aprendizaje la mejor estrategia de estabilidad y progreso. No es lo mismo cambiar ante la oportunidad que buscar estratégicamente el cambio.

Mientras Vds. se lo piensan, nosotros vamos a identificar cambios a realizar antes de que nos cambien. Hasta la semana que viene.

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

Las oportunidades ¿se cazan o se pescan?

rifleHemos oído muchas veces las bondades de los valores: esfuerzo, ahorro, austeridad, servicio, humildad, respeto y pensar primero en las personas. ¿Será una receta para salir de esta crisis?

Una receta es algo que se aplica con un orden y con medidas determinadas. Para salir de la crisis, lo del orden, no lo vemos muy claro. ¿Qué va primero el ahorro y luego las personas? ¿Tendrá la tasa de paro que ver con esto? A nosotros nos da (en la nariz) que si primero ponemos a las personas y luego el ahorro el índice del paro sería menor. Y eso de medir, tampoco lo vemos claro ¿Vamos a “medir” el respeto y el servicio? ¿No sería mejor echar todo lo que tenemos o podamos? Dicho de otra forma: en un incendio ¿ahorraríamos agua?

Cierto es que no echaríamos toda el agua de golpe y en un solo sitio (perderíamos en ahogados lo que ganamos en quemados) pero sí que echaríamos el agua adecuada y de la forma conveniente por varias partes. En cualquier caso, primero, salvaríamos a las personas y luego atacaríamos el fuego. Los profesionales de los incendios saben hacer eso a la perfección y para ello ponen el máximo de recursos disponibles. ¡No escatiman!caña

Para salir de este embrollo que llamamos crisis el único orden que hay que tener claro es que primero van las personas y, luego, todo lo demás con sentido de urgencia (siguiendo el ritmo, como el Jazz).

Habrá que seguir vendiendo: identificando clientes, sus necesidades y sus problemas, allí donde estén; ahorrando costes: sobre todo aquello que no añade valor a nuestro producto; mejorando producción: haciendo más rápido y mejor lo que ya sabemos hacer bien; asegurando y esmerando el servicio de atención al cliente (o al ciudadano, según convenga) y el post-venta (ahora es cuando más clientes se pueden ganar, o perder); anticiparemos deseos, buscaremos nuevos segmentos, nuevos mercados, añadiremos imaginación, ilusión y , si podemos, pasión. ¡Todo menos quedarse quieto! Hay que salir a cazar y no esperar a que el cliente vuelva cuando la economía se restablezca. Si nosotros no vamos ellos no vendrán ¿a qué me suena esto?

Sabemos que el camino pasa por la comunicación y la coordinación de esfuerzos. Tocar las notas siguiendo el ritmo, la inspiración, no significa que no formemos parte de un conjunto. La audiencia sigue estando y si desafinamos se van ¡y esos no vuelven!

Nosotros nos vamos de caza. Hasta la semana que viene.

Gracias a las colaboraciones de la semana pasada y en especial a la de Juliana: excelente ejemplo el del Jazz.

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

¡Cliente nuestro que estás en los Cielos…!

Cuando se habla de que vamos a llegar a los cinco millones de parados, ponerse a buscar lo que de positivo hay en ello es como buscar los tres pies al gato. Ayer leí un artículo en el que César Alierta decía: “esta crisis se nos va a hacer corta para todo lo que tenemos que hacer mientras dure”. Estoy de acuerdo, hay que solucionar muchas cosas.

El barco hace aguas pero todavía tenemos barco. Que “lo financiero” tiene mucha culpa, sí, pero pensar que sólo tenemos una vía de agua, ¡no! Etiquetar la crisis como de consumo y no hacer nada más, es simplista. Pretender curar una gangrena con una aspirina es una locura.

La solución ahora, con la que está cayendo, es simple: trabajar el doble, hacerlo bien a la primera y, sobre todo, rápido. Si sólo arreglamos las causas seguiremos teniendo el barco medio hundido. También tendremos que achicar agua, secar los motores (o las velas, como quieran), volver a poner todo en su sitio y arreglar todo lo que se haya estropeado.

Sabemos que inundar de dinero el mercado (como están haciendo los bancos centrales) mitiga el problema pero no lo arregla. Y mientras ¿qué hacemos? Sugiero que todos, cada uno en su sitio, intentemos generar el Máximo de Valor Añadido (MVA y así parece serio). Debemos  generar mucho más que antes para sustituir a los que han dejado de generarlo y generar de nuevo.

A la espera de que esta nueva fuente de MVA se consolide, sugerimos que todos nos pongamos “las pilas” y ayudemos desde nuestros puestos de trabajo.  A parte de ahorrar, ser austeros y más productivos, hagamos algo más. Busquemos al Cliente (el que recibe el fruto de nuestro esfuerzo) e intentemos cada día ser mejores a sus ojos. Para ello tendremos que centrarnos en él innovando, investigando, imaginando nuevos productos y servicios, con ilusión, pasión y rápidamente.

Las jerarquías estructuran muy bien las organizaciones pero cuando se trata de responder rápido a una necesidad del mercado, son lentas. Lo rápido son los procesos transversales. Un buen violín se oye, muchos buenos violines tocando la misma melodía se oyen mucho más. Poner a muchos pensando en una misma cosa es más efectivo que sólo uno lo haga.  El Cliente, nuestro objetivo. Yo hasta le dedico oraciones varias veces al día.

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

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