Bueno, bonito… y NUEVO

Cuando el día a día se convierte en un más de lo mismo (de ese mismo que no convence ni mejora nada) es fácil pensar que lo mejor es el cambio innovador radical.

Nos viene a la memoria la historia de Dick Fosbury, atleta estadounidense que en 1968 ganó la medalla de oro olímpica de salto de altura en los juegos de México. Los diferentes estilos de salto practicados hasta aquel momento (el rodillo ventral, el rodillo occidental o el estilo tijera) quedaron obsoletos ante lo que se ha popularizado como el Fosbury Flop. La técnica consistía en saltar el listón de espaldas. Esta forma resulta más efectiva desde un punto de vista biomecánico, ya que permite dejar menos espacio entre el centro de gravedad del saltador y el listón a superar, con lo que se gana altura. El lector puede entender fácilmente que desde cualquiera de los estilos anteriores al salto de espaldas hay un cambio innovador radical.

Mantener en nuestras instituciones y empresas los mismos procesos de negocio y de servicio que hemos hecho servir hasta hoy, no nos parece oportuno. En tan sólo un par de años ha cambiado todo de forma drástica. Tecnología, competencia, márgenes, conceptos comerciales, y necesidades y satisfacciones de los usuarios finales (clientes, pacientes, ciudadanos…). Hay que volver a replantearlo todo, cada uno en lo suyo desde la base y sin excepción. Identificar allí donde se genera valor añadido, dónde están los sumideros de valor y allí dónde no se genera nada. El objetivo sigue siendo el mismo: la satisfacción del usuario final. Antiguamente era el “bueno, bonito y barato”, luego fue el “bueno, bonito, barato y rápido” ahora toca el “bueno, bonito, barato, rápido y nuevo”.

Los empresarios saben traducir una necesidad en una oportunidad y convertirla en dinero. ¿Cómo se encuentran las necesidades? Paseando por la calle y siendo sensible a lo que la gente hace, dice y sueña. Lo que la gente busca son satisfacciones y soluciones a sus problemas (del día a día). Es por eso que votan al que les parece más honesto y sensato. Por eso compran aquello que más les gusta, conviene o desean. Por eso viajan, emigran, luchan y viven. No hace falta tener su propia empresa para poder satisfacer necesidades y generar valor añadido. También desde la función pública se puede hacer eso. En las universidades, en los hospitales, en los ayuntamientos y en tantos otros sitios se genera valor, tanto como en las empresas, para el bien de la sociedad. El problema es darse cuenta que ahora ya no basta con hacerlo más rápido. Estamos en un mundo de abundancia y en el que hay de todo (también felicidad cuando se pone ilusión en lo que se hace). Lo de bueno y bonito ya nos olvidamos de mencionarlo porque como no sea así “te quedas fuera”. Lo de barato se puede negociar, es una cuestión de habilidad y de oportunidad de lo que entrega. Dónde no hay excusa es en que sea nuevo. Lo de ayer vale menos que lo de hoy. Esto implica grandes cambios en conceptos de producción, compras, logística, comercial y administración. Sus procesos se han de revisar todos y, sobre todo, SIMPLIFICAR.

¿Volverían a un restaurante que nunca cambiase su carta? Lógicamente sus platos “estrella” se mantienen pero el resto debe renovarse periódicamente. Anclarse en la rutina no es bueno. Lo viejo y cutre pierde valor. Tenemos que analizar lo que hacemos, simplificarlo y que parezca nuevo. Ha de ser atractivo y satisfacer las necesidades de hoy y de mañana. Ayer pasó. Ha de hacernos soñar y sentirnos vivos.

Le expliqué a un amigo que todo esto era lo que se conseguía con la reingeniería de procesos y me contestó: “¿Reingeniería de qué?”

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

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Pequeños detalles, grandes impactos.

Cuando un gran barco cambia su rumbo un grado, sólo un grado, la percepción del cambio es nula. Sólo será perceptible a través de los aparatos electrónicos. En cambio, el impacto al final del viaje será grande si el trayecto es largo. Lo mismo ocurre a los que tiran con armas de fuego o con arco, ya sea para la caza o como deporte. Un “mínimo” desvío en el disparo implica errar el tiro.

Lo mismo ocurre en nuestras vidas particulares y en las organizaciones. Un detalle puede arruinar un resultado. También es cierto que un pequeño detalle “a tiempo” puede evitar males mayores y hasta, incluso, conseguir un gran resultado. Roland Topor (escritor, pintor, ilustrador y cineasta francés) dejó escrito: 1 gr de caviar en un kilo de excremento no cambia nada, pero 1 gr de excremento en un kilo de caviar lo cambia todo.

El cuidado de los detalles es siempre importante. En lo personal, todos sabemos aquella llamada que no se hizo y aquella frase inoportuna que lo arruinó todo. También en los negocios. Un buen producto con un mal detalle arruina el producto y nunca embellece el detalle.

Seamos positivos, cuántas veces no hemos dicho: “debiéramos haber hecho o dejado de hacer aquello” La corrección de un rumbo con la suficiente antelación puede evitar un desastre o hacer de un mal comienzo un buen final.

Se conoce como “el síndrome del estudiante” la actitud de dejar para más adelante lo de estudiar. Hacerlo el día antes del examen es tarde y, salvo “potra”, siempre preguntan lo que no se ha estudiado. En las organizaciones también ocurre. Se deja para el último momento un sinfín de cuestiones que se perciben como detalles y que acaban siendo detalles determinantes. Todos sabemos el gran impacto económico que los detalles han generado: tolerancias mal calculadas, un defecto en el pedal del acelerador de un coche, y un sinfín de lanzamientos comerciales en los que la publicidad no estaba coordinada.

En el desembarco de Normandía, cuentan las crónicas, lo que significó para las tropas americanas un pequeño detalle. Llegar tarde a la concentración cambió la marea y el rumbo. Otras tropas cuidaron los detalles y desembarcaron con muchos menos problemas.

¿Se dan cuenta del ahorro de recursos (dinero, empleos, vidas, empresas…) que significa fijarse en los detalles, hacerlos bien y aplicarlos correctamente lo antes posible? Una buena gestión valora la importancia del detalle. ¿No es esto una buena manera de ahorrar costes antes que eliminar a quien menos culpa tiene?

Juan Carlos Estorach & Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

Mal operario siempre tiene malas herramientas

Lo dice un proverbio francés. A mí me suena que algo tiene que ver con la política. Últimamente les salen mal muchas cosas.

El campo de visión del responsable político debe ser mayor que el nuestro, pero no quita que los demás no tengamos la suficiente capacidad de análisis y de comprensión para hacernos una buena composición de lugar. En política si te equivocas una vez es malo, si engañas es peor, pero si eres tonto es el final. Señores políticos, Excelencias, escojan. Está claro que la situación no es buena y que juegan con la semántica para esconder lo que convenga. Pero la situación, a corto, no cambiará. Sobre todo si seguimos haciendo lo mismo. ¡O cambian las herramientas o cambiamos al operario!

Quejarse de desesperación o de desapego no soluciona nada. Son sentimientos generales (asumidos o no) que no añaden valor, ni a la sociedad ni a nadie. Lo más aconsejable es “poner ritmo”. Se me ocurre que lo mejor es ponerse a trabajar en grupo (de lo lindo) y empezar a poner un poco de lógica en las acciones a realizar. Hace tres semanas Juliana nos comentaba lo de tocar jazz: “improvisando pero siguiendo el ritmo”, nos decía. No hacer por hacer, ni decir que vamos a salvar a unos antes que a los otros (yo he oído que a los delgados les vamos a seguir dando comida y que los rollizos se espabilen). Aquí es cuestión de que nos salvemos todos.

No estamos tan mal (¡al loro!). Somos muchos y tenemos el conocimiento, la metodología y las ganas para salir adelante. Viva la mentalidad empresarial del comentario de Melció de hace dos semanas. Viva la innovación, la ilusión, el talento y cualquier tipo de pasión que saque lo mejor de nosotros. Viva el ritmo y viva la improvisación.

Aceptamos crisis (pero no como animal de compañía), pero nos vamos a poner las pilas para salir de ella. Vamos a utilizar nuestras energías para seguir hacia delante hacia una mejor situación, pero, eso sí, todos juntos. Todos en estos momentos somos necesarios. Unos por la experiencia, otros por la energía y todos por la ilusión. Pero ilusión sin esfuerzo no va a ser suficiente.

Ahora sólo nos queda encontrar a los “buenos operarios y operarias” para que decidan las “buenas herramientas y procesos”.

¿Voluntarios y voluntarias?

 Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

¡Tanto trabajo y tan poco tiempo!

Sabemos que los cambios más significativos en las organizaciones (para bien o para mal) no ocurren en momentos de calma. Una vez escuché: “cuídate de los peniques que las libras se cuidan solas”. Siempre los mismos conceptos básicos: volver a sacar brillo a los beneficios del ahorro (contrario al despilfarro), de la austeridad, del servicio (sobre todo en lo comercial) y pensar primero en las personas.

Cada gestor activará mecanismos en función de la percepción de la situación en la que se encuentre su organización, en función de las ventajas competitivas de las que se disfrute y en función de las oportunidades y peligros que perciba. Pero hay cuatro cosas que va a tener muy en cuenta. Primero las ventas, segundo los costes, tercero las oportunidades y cuarto: hacerlo rápido.

No olvidará que hay clientes a los que servir y fidelizar (hoy más que nunca) y enamorar a los que la competencia descuide. Diseccionará todas las partidas de gastos, olvidadas en la euforia, y actuará con extrema sensibilidad y precisión en su arreglo.

Un exceso de deuda en un mercado retraído con tecnologías inadecuadas o inversiones equivocadas pueden llevar al traste a las mejores intenciones, etiquetándolas de “arriesgadas especulaciones”. A veces las especulaciones arriesgadas salen mal (sin ganas de buscar culpables porque otras veces salen bien) y reduce el valor de mercado de esas operaciones. Esto representa una oportunidad de compra para los que saben gestionar y generar valor añadido aprovechando las economías de escala.

Mientras buscamos, qué tal si reducimos deuda vendiendo activos no estratégicos (aquellos que no nos ayudan en nuestro negocio directo) y que creamos que no servirán tras la tormenta. Implica conocer bien los negocios en los que estamos, conocernos bien y ser sensibles a las nuevas tendencias del mercado. Reorganizar actividades que hayan crecido de manera desordenada y, ahora. Como cuando se poda un árbol para obtener más frutos en la temporada siguiente. Un ejemplo histórico: TOYOTA proviene de desinvertir de la producción de telares para iniciarse en la producción de coches.

La verdad, tenemos mucho trabajo. Vuelta a los conceptos de siempre, atención a los detalles, cuidar la caja, poner orden en casa, reducir deuda desprendiéndose de lo que no sea nuestro centro de interés y pasear con los ojos bien abiertos por el mercado.

Parece fácil, ¿no? Fácil no es, pero hacerlo solos es imposible. El camino es coordinando esfuerzos y organizando las diferentes acciones de mejora, paso a paso, como proyectos entrelazados con un objetivo determinado y apreciado por todos. Las revoluciones las dejaremos para mejores momentos y nos hemos de dar cuenta que la solución será mejor si es una solución compartida. En definitiva, hacer de “buen gestor”, cumplir como líder y ser imaginativo e innovador en las mejoras. Y, como decía la teniente O’Neal: “cagando leches”.

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

¡O cambiamos o nos cambian!

Las organizaciones tienden a aprovechar al máximo lo que hasta ahora les ha funcionado bien antes que a identificar y aprovechar nuevas oportunidades. Es cierto que meterse en nuevas aventuras es más arriesgado que seguir haciendo “lo de siempre”. Imagínense el problema si además los resultados, hasta ahora, han sido buenos.¿Hacia dónde?

El cliente y los mercados están en cambio perpetuo y cada vez a mayor velocidad. En pura lógica nosotros también deberíamos cambiar (o ir cambiando que no es lo mismo). Pero para realizar cualquier cambio se necesita, primero, consciencia de su necesidad y, segundo, disponer de la energía y voluntad necesarias para realizarlo. Pero si por un lado está el “no meneallo” y por el otro la incertidumbre propia de cualquier cambio, el resultado es una muralla muy alta. Tal vez demasiado alta. ¿Cuánta energía hace falta para saltar la muralla? ¿Disponemos de toda esa energía en una situación como la actual? Y además me pregunto: ¿Se añade miedo a todas esas sensaciones?

Si fuera tan sencillo, las grandes compañías (esas que cotizan en bolsa) hubieran visto venir al lobo y, en cambio, a muchas, no a todas, les ha mordido como a la mayoría. Al final, detrás de las decisiones hay personas y el miedo y la incertidumbre las paraliza. Existe un alto riesgo de que estos sentimientos individuales contagien a las organizaciones. No todas han respondido de la mejor manera delante de esta crisis. ¡También ellas se paralizan!

¿Existe una metodología para hacerlo mejor?

Para controlar nuestro futuro debemos controlar primero nuestro pasado. ¿Cuántos problemas del pasado no fueron resueltos correctamente y vuelven a salir de nuevo? Hasta que no están completamente solucionados, los problemas se enquistan repitiéndose más que los pimientos. Los cambios estables se empiezan mirando hacia adentro. Luego, cuando todo está bien, en orden y tranquilo, podemos mirar hacia fuera. ¿Verdad que es fácil?

Cambiar cuesta (y a veces duele), pero no es excusa para no intentarlo cada día.

Hasta ahora los cambios los hemos hecho por oportunidad o porque no nos ha quedado más remedio, a empujones. Casi por miedo más que por voluntad. El cambio es la oportunidad continua de la mejora y el aprendizaje la mejor estrategia de estabilidad y progreso. No es lo mismo cambiar ante la oportunidad que buscar estratégicamente el cambio.

Mientras Vds. se lo piensan, nosotros vamos a identificar cambios a realizar antes de que nos cambien. Hasta la semana que viene.

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos