Antoni Gaudí, la naturaleza y las estanterías.

Antoni Gaudí, arquitecto universal (Reus, 1852 – Barcelona 1926), se hizo famoso por la originalidad de su obra. Entre otros elementos, utiliza profusamente los arcos. Sus tres arcos principales son el parabólico, el catenario y el funicular (variante específica del arco catenario). El que más genialidad tiene es el funicular. De forma simple, el arco funicular es el que forma una cuerda inextensible con pesos uniformemente repartidos en todo su largo. Gaudí pensó que si esta era la forma que la naturaleza tomaba para “resistir mejor”, esa sería, al invertirlo, la mejor forma que los arcos pudieran tener en la construcción. Así se ahorraba material y se ganaba espacio habitable.

Les invito a que investiguen un poco en Google para “saber más”. ¡Vale la pena! Pueden Vds. ver ejemplos de su utilización en la Casa Batlló, en la Casa Milà (La Pedrera) y en el Palacio Güell, todos ellos en la ciudad de Barcelona.

¿Y qué tienen que ver los geniales arcos de Gaudí con las estanterías? La genialidad de Gaudí no fue utilizar una forma compleja (matemáticamente sí que lo es), sino que utilizó la cabeza. Aunque parezca difícil eso es lo que menos se usa. Gaudí intuyó que la naturaleza era mejor arquitecto que todos los arquitectos juntos. Si la naturaleza utilizaba una forma específica era mejor copiar que inventar cosas nuevas. Comprendan la gran dificultad que tuvo que vencer cuando TODOS los arcos tenían otras formas “desde hacía siglos”. Con las estanterías pasa algo parecido.

A quién se le puede ocurrir no utilizar estanterías, armarios o cajones, en una oficina o en un taller. Son necesarios como la materia prima misma, las máquinas y las personas. Nosotros pensamos que aceptar lo que hasta ahora hemos visto sin cuestionarlo (siempre positivamente) no lleva a buen puerto. Una vez preguntamos qué hacían tantas estanterías en una fábrica determinada. La respuesta fue evidente: “tener el material disponible para cuando sea necesario”. Como esto es lo que pasaba desde hacía años todos aprendieron a producir las piezas necesarias para “volver a llenar las estanterías”. ¿Se imaginan tener un elemento de producción con el objetivo de llenar huecos? A ver, ¿quién es el Cliente, la estantería o el que paga y necesita el producto?

Así que le dimos vueltas y después de muchas discusiones complejas (producir contra mercado o, producir contra existencias – en inglés: order to market o, order to stock), acordamos replantear la situación. Verificamos el objetivo inicial: reducir las existencias. A partir de ahí empezamos a pensar al revés. La lógica fue la siguiente: si se utilizan las estanterías para colocar lo que se produce o lo que se compra, ¿seguirían siendo necesarias las estanterías con un aprovisionamiento y ventas continuas? Si cambia el ritmo de la venta, ¿cómo debe cambiar la velocidad de las  compras? Por cierto, preguntas parecidas llevó a TOYOTA a desarrollar el “just in time”.

Para ahorrar costes es mejor que piensen en cómo adaptarse a los cambios de ritmo de la demanda. Adaptar el aprovisionamiento es algo más fácil. Eso es mejor que montar estanterías. Éstas tienen su función claramente definida pero no para guardar errores de producción o especulaciones de compras. Si cuando tenemos estanterías las llenamos, ¿qué pasa si las vaciamos y las desmontamos? ¡Piensen al revés! Identifiquen qué estanterías desmontar y pongan las cosas por el suelo si hace falta (que molesten). Encontrarán cosas olvidadas y se llevarán gratas sorpresas. Si analizan correctamente, las existencias se reducirán y ganarán espacio, tiempo y dinero.

Recuerden que lo natural es comer de lo que hay. Guardar un poco sí, guardar de todo no. Quiten alguna estantería, hagan ejercicio y copien a la naturaleza. Saldrán ganando.

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

EL TIEMPO es polvo de estrellas

Reducir costes es fácil. Tris, tras y ya está, pero no estamos tan seguros de que eso sea lo más conveniente. Lo interesante es saber cortar generando valor que no es lo mismo que cortar lo que no genere valor (esto último hay que hacerlo siempre). Cuando se podan los árboles se concentran las energías de la planta en una dirección determinada. Esto es más que simplemente cortar.

Ahorrar 15.000 millones de euros a base de reducir sueldos y de retrasar inversiones no es más que reconocer la incapacidad de gestionar. Reducir sueldos, para empezar, implica anular las motivaciones y las ilusiones necesarias para luego crecer. Sería como cortar el árbol de raíz y no las ramas que distraen las energías productivas. El sueldo tiene que cumplir dos condiciones básicas, primera: ha de estar ligado al esfuerzo y a los resultados; segunda: tiene que ser “de mercado”. Desviarse de aquí es alimentar un problema que un día u otro explotará. Lo de retrasar inversiones no es más que posponer el bienestar. ¡Ustedes mismos!

Como criticar sin sugerir alternativas no es correcto vamos a identificar algo que sí que hay que hacer y con urgencia. Las administraciones (la central más las autonómicas) tienen un gasto corriente anual (sin contar sueldos ni amortización) de 55.000 millones de euros. Todos sabemos el derroche que hay en esta cifra. Seguro que en la gestión de esa partida hay en lo que ahorrar. Seguro que hay muchos excesos, opulencias y favores escondidos. Tenemos otra sugerencia o, mejor dicho, pregunta: ¿seguro que de los gastos militares en los que se está incurriendo están exentos de excesos?

¿Somos los únicos que pensamos así? Por un lado hay que fijarse en los excesos incurridos y que hay que volver a poner en la senda del sentido común y, por otro, hay que fijarse en las oportunidades de futuro. Esto no es simplemente cortar. Esto es gestionar y buscar nuevas alternativas de crecimiento. Esto es generar valor añadido y no hundir motivaciones ni frustrar energías. Y no nos metemos en política.

En las empresas, tanto en las grandes como en las pequeñas, siempre hay alguien que se fija en que los gastos no se salgan de lo que antes hemos llamado “sentido común” y que los sueldos proporcionen ese punto de justicia y de energía que “generen valor”. Lo malo es cuando “de golpe” se nos hunden las ventas y todos los esfuerzos son pocos para poder mantener la nave a flote. Cuando eso ocurre es evidente que nos han cazado con el pie cambiado. En esos momentos todos nuestros errores de gestión y excesos incurridos se convierten en lastre.

Uno de los excesos más significativos es el tiempo. Un dato: un minuto de tiempo perdido por un asalariado normal está en el orden de los 20 céntimos de euro (coste empresa). Si quieren ahorrar costes generando valor piensen en los tiempos perdidos por las personas de su organización haciendo excesos o cosas innecesarias. 15 minutos de tiempo perdido por 10 personas equivalen a 30 euros. ¡Hagan números!

No queremos utilizar el tan manido “el tiempo es oro” pero, si conseguimos reducir los excesos (de todo tipo) y lo inútil e innecesario de nuestras organizaciones estaremos construyendo “valor añadido”. Nosotros seguimos creyendo que el esfuerzo continuo, bien dirigido y coordinado se convierte en polvo de estrellas.

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos