Armarios, estanterías y c_jones (a gusto del lector)

Cuando decimos que las cosas están ordenadas es porque están en su sitio. Ya sea en un armario, en una estantería o en un cajón. Así, cuando algo nos es necesario, lo tomamos de su sitio. Está claro que el orden es bueno porque ahorra tiempo (no buscamos), espacio (todo junto, aprovechando huecos, etc…) y dinero (por todo lo anterior y porque, así, nos daremos cuenta antes de los excesos y de las faltas). Ruego nos perdonen los lectores por esta lista de cosas obvias pero es necesario para no perdernos.

Veamos las cosas del revés. ¿Qué ocurre cuando tenemos nuestro lugar de trabajo revuelto y nos tenemos que marchar? Fácil: lo dejamos y “mañana será otro día”. Eso sí que ahorra tiempo (¡de inmediato!). Si nuestros compañeros de otro turno o servicio no encuentran lo necesario, ¡es su problema! Las 5 S’s del KAIZEN japonés son de gran  ayuda para comprender estos detalles que esconden, al final, tiempo, espacio y dinero.

Cuando lo del párrafo anterior ocurre con frecuencia, siempre hay alguien que encuentra una solución. Normalmente el jefe, o alguien que quiere ser jefe, sugiere la compra de un armario, con sus estanterías y cajones, para ordenarlo todo antes de marchar. Se justifica la compra mediante todo tipo de ratios que desembocan en un mar de ahorros. Y como es el jefe, todos contentos. Los primeros días la cosa va bien, en vez de dejar nuestro lugar de trabajo como un jeroglífico, lo metemos en los cajones y todo queda escondido. Entonces, cuando alguien busca una grapadora o la llave del 16, cómo todo está escondido (algunos bajo 7 llaves) entonces el problema es otro: faltan herramientas. Vuelve a salir nuestro apreciado jefe y sugiere la compra de herramientas nuevas. Pero, claro, como es el jefe ahora pone controles y responsabiliza a cada uno de lo que le dan. Se nombra a uno de administración (siempre les toca a ellos) para que levanten acta de la entrega y se les da orden de que periódicamente haga la revisión correspondiente (sin avisar, por supuesto) de lo entregado. ¡Viva la burocracia! Los que saben de números se habrán dado cuenta que los costes suben (¡y no poco!).

Los jefes avispados que ya han aprendido la lección con anterioridad, saben que no encontrar algo es un motivo para retrasar un trabajo y que afecta a las ventas (o al servicio). Así que deciden que de aquello que falta, o pueda faltar, siempre haya en exceso. Viendo que hay “exceso”,  algunos (amigos de lo ajeno) lo aprovechan. Al final uno tiene la sensación de no saber si te morirás de sed o ahogado, pero lo que es seguro es que te mueres.

Sea cual sea la situación en la que nos encontremos (tanto en lo personal como en lo profesional), es el resultado de un puñado de cosas bien hechas y otras mal hechas. No es rentable buscar responsabilidades. Lo necesario es que nos esforcemos en la mejora y que trabajemos en las soluciones. Los problemas hay que conocerlos (pero pertenecen al pasado), las soluciones hay que buscarlas (y están en el futuro). Si quieren conducir hacia adelante no lo harán mirando al retrovisor, ¿verdad?

Si quieren bajar costos y ahorrar dinero, miren al frente. En nuestro anterior artículo de GAUDÍ, descubrimos las ventajas de vaciar estanterías. ¿Alguien se ha atrevido hasta hoy?  Con armarios y cajones pasa lo mismo. Atrévanse y pruébenlo. ¡Con dos “cajones”!. Luego no nos digan que no les damos ideas.

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

En Alemania, ¿10.000 zánganos… ?

En la naturaleza abunda el orden. Siempre busca eficiencia y sostenibilidad en el largo plazo. El vuelo en manada se hace siguiendo una formación específica para maximizar velocidad con el mínimo esfuerzo. Tanto en tierra como en el mar, los carnívoros cazan siguiendo una organización, siguiendo criterios muy conocidos y, luego, a la hora de la comida se sigue un orden milenario. El líder de la manada amonesta a los que infringen lo establecido. Todos aprenden. ¡Pero siempre juntos! Aldous Huxley creó, en “Un Mundo Feliz”, el orden por excelencia; máxima jerarquía. Allí aprendimos que los conceptos rígidos llevados al extremo son inestables. También sabemos que la libertad, o flexibilidad máxima, no es eficiente. Al final surge cierto orden.

En la naturaleza también hay desorden (ie: tormentas, terremotos, huracanes, heladas, sequías y un largo etc.). Son pequeñas disfunciones que siguen la melodía del concierto. Incluso, nos atrevemos a decir que afinan. Son como períodos de puesta a cero. Como un volver a empezar, dando la oportunidad de seguir creciendo con sostenibilidad. La naturaleza tiene esos contrastes. Se adapta continuamente. Permite la ley del más fuerte pero, también, favorece el bien común sobre el individual. Según convenga. Permite lo aleatorio (genética) y, al mismo tiempo, reduce la incertidumbre (el esfuerzo tiene recompensa). Tiene un objetivo en el largo plazo y es flexible en las acciones a corto.

La vida de las abejas está llena de detalles sorprendentes. Cuando nace una nueva reina lo primero que ésta hace es matar a todas las otras reinas que están creciendo en sus alveolos. En la colmena sólo puede haber una reina. Permite la existencia de los zánganos que sólo intervienen para fecundar los huevos de la reina en su vuelo nupcial. Los zánganos no intervienen ni en la recolección de néctar ni en la elaboración de miel ni en la defensa de la colmena ya que no poseen aguijón. Comen la miel elaborada por muchas obreras y duermen, por eso, en épocas de sequía o cuando escasea el alimento (generalmente fines de otoño, comienzos de invierno), las obreras se encargan de eliminarlos no dejándolos entrar en la colmena, por lo que mueren de hambre y frío. Objetivo: seguir viviendo, polinizando y dando vida, pero actúa en los excesos.

¿Siguen las abejas protocolos y procesos transmitidos genéticamente? No es la única especie que lo hace. Lo que está claro es que esos protocolos existen y que todas las abejas del mundo mundial los siguen. Nosotros no tenemos dudas de la bondad de los procesos y que es necesario establecerlos, mejorarlos para después transmitirlos.

Si comparamos las soluciones que cada gobierno europeo ha expuesto ante la crisis, llama la atención las de la Sra. Merkel. Elimina, entre otros, 10.000 funcionarios y reduce las acciones militares. Obviamente no son zánganos pero el tratamiento que reciben es parecido. Objetivo: ¿largo plazo con flexibilidad en el exceso a corto?

Nos ha sorprendido que la Sra. Merkel leyera nuestras reflexiones del 14 de Mayo (“El tiempo es polvo de estrellas”). Es broma, pero los consultores identificamos bien las soluciones correctas. Lo malo es que no podemos decir lo que “hay que hacer” (aunque lo intuyamos), sólo podemos sugerir y fecundar los mejores pensamientos.

Generamos valor añadido, anticipamos problemas, nunca nos ponemos enfermos y también somos de los que aguantan el país. ¿Qué más quieren?  ¡Todos empujamos!

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

A LOS PILOTOS…

Volar siempre ha tenido un gran atractivo para el hombre. También tiene peligros. La mitología griega lo puso de manifiesto. Ícaro fundió las alas al acercarse al sol. Hay gente, todavía hoy, que tanto lo de volar como lo de acercarse al sol les sigue atrayendo. Lo malo es que cuando caen a tierra se les acaba la diversión. A ellos y a los que con ellos van o a los que ellos llevan.

Cuando volar es una profesión la cuestión cambia de manera radical. Los pilotos tienen vidas llenas de historias sin desperdicio. Viven pegados a la vida, al suelo. Tienen otra perspectiva. Todo lo ven más claro, desde arriba, y cuando aterrizan van directos al grano. Será porque están más cerca del cielo. Reflexionan más. Antoine de Saint-Exupéry, genial escritor de “El Principito” (el segundo texto más leído del mundo después de la Biblia – ver Wikipedia), murió como piloto en la segunda guerra mundial (31 de julio de 1944), pero ha vivido hasta nuestros días por la sencillez y genialidad de sus planteamientos.

Hay muchas clases de pilotos. De todos ellos, los que tienen las historias más impactantes son los de emergencias (con especial mención a los de extinción de incendios). Los de helicóptero son algo especial. Todos consiguen poner el agua justo dónde hace falta. Muchos debemos la vida a la pericia de los pilotos de helicóptero.

Para poder realizar su trabajo tienen que sentir una seguridad absoluta en el aparato que llevan. Un error, una deficiencia y se oscurece todo de golpe. Por todo eso los protocolos de mantenimiento son muy estrictos. Nada puede fallar. Todo está previsto y todo tiene que seguir una pauta. Aún así ocurren accidentes, desgraciadamente. También en las operaciones quirúrgicas está todo está muy organizado y protocolizado, aunque el paralelismo no es exacto. La exigencia de los protocolos a seguir, tanto en un caso como en el otro, es muy alta y son continuamente revisados y mejorados. Ante una eventualidad, una emergencia, algo inesperado, si las acciones a realizar han sido previstas con anterioridad, la solución llega antes que tarde. Cuando ocurren cosas totalmente imprevistas y no existe “manual de operaciones”, el desastre se hace mayor. En el ejército (cualquier ejército), acostumbrados a las emergencias y a actuar bajo presión consiguen salirse mejor que el resto. En sus manuales lo tienen casi todo previsto. Imposible evitar el desastre, pero minimizan las consecuencias.

Los planes de contingencia que tan pocas empresas tienen, solucionaron muchos problemas en el 11 S. Hubo empresas que en dos días tuvieron todo funcionando de nuevo. Otras no les quedó más remedio que cerrar. Para esto sirven los protocolos y los procesos: para mantener la cabeza fría cuando todo alrededor es cabeza perdida.

Una de las pruebas que los pilotos de helicóptero tienen que hacer es apagar el motor en pleno vuelo. Luego, con la caída del aparato hacen que el aire haga que el rotor vuelva a ponerse en funcionamiento. ¿Se imaginan el final cuando no lo consiguen?

¿Serviría tener protocolos y procesos en momentos como estos? Creemos que sí. En la realidad diaria le echamos la culpa al vecino (o al contrincante, o al mercado). Así quedamos libres de culpa. Eso sí, las bofetadas al llegar al suelo son de verdad.

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

REFORMA LABORAL o TEATRO COLOSAL

Hoy, seguramente las noticias irán llenas de reforma laboral. Lo que no se ha hecho en los años de bonanza se ha querido hacer en una semana y todo concentrado en el teatro de una noche. En los medios de comunicación todo se ha concentrado en el número de días de despido. Una simplificación excesiva ¿No? Demasiadas prisas y demasiada presión. A nosotros nos parece que esto es como querer hacer un buen caldo con pocos ingredientes, mucha agua, mucho fuego y poco tiempo.

Una reforma laboral hay que encararla con TODOS los segmentos del mercado y no con una parte. Tampoco se puede reformar nada sin saber cuál será el modelo económico en el que nos moveremos ni cuál será el eje principal de generación de valor añadido. ¡Ayudemos a los exportadores! Los números no cuadran cuando se quiere mantener el gasto social, se incrementa la necesidad de ayuda al desempleo, sube el cómputo global de las pensiones con todos los nuevos “prejubilados” y el gasto sanitario no baja. ¿Qué queda? ¿Educación? ¿Investigación?

Pensar en procesos nos facilita comprender la complejidad del tema. En el frasco de un perfume no se guarda un líquido simple. El contenido puede llegar a tener cientos de componentes (todos de muy buena calidad) y saberlos combinar en las proporciones adecuadas es lo que hace que una gota encierre un universo de sensaciones.

En un proceso, como lo puede ser la reforma laboral, no podemos olvidar a ningún rol necesario. Tampoco podemos olvidar la necesaria coordinación que han de tener entre todos ellos. Una vez se tiene claro por qué se hace, hay que definir quién hace qué y cuándo y cómo se hace. Olvidarse estos detalles quita contenido y esencia al proceso.

Se necesita dinero para hacer las cosas. Así que primero busquen de dónde van a ahorrar y acuerden criterios y prioridades. Identifiquen lo innecesario y los excesos realizados y gestiónenlo (ya nos entienden). Luego no se olviden de identificar los motores de desarrollo. No se olviden de las universidades ni de la investigación. No se olviden de la cantidad de formación necesaria para generar competencias nuevas a los que no las tienen pero que atesoran, todavía, mucha energía y, sobre todo, no se olviden de la juventud (un tesoro). Comuniquen bien la dirección en la que vamos a orientar la marcha y con criterios de austeridad, esfuerzo compartido y sin precipitación demos el primer paso.

Tenemos la economía intervenida. Es un hecho ¿Queremos ser protagonistas de nuestro futuro? Ahora ya no se puede devaluar pero sí que hay que ahorrar, gastar menos y exportar más. No es posible seguir ganando lo mismo, viajar más y trabajar menos. Ahora toca ponerse las pilas, hay que motivar y hacer todo lo que no se ha hecho.

¿Recuerdan aquel “Si Usted puede, España no”?  Valor añadido es la clave del asunto. Hacemos muchas cosas bien. ¡Exportémoslas! Identifiquemos a nuestros mejores vendedores. No se olviden de la potencialidad del cuerpo diplomático. Los mejores países tienen a su mejor vendedor como presidente o presidenta.

Hay que hacer reformas sustanciales y dejar de hacer teatro. Con las cosas de comer no se juega. Nosotros ya exportamos.

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

Antoni Gaudí, la naturaleza y las estanterías.

Antoni Gaudí, arquitecto universal (Reus, 1852 – Barcelona 1926), se hizo famoso por la originalidad de su obra. Entre otros elementos, utiliza profusamente los arcos. Sus tres arcos principales son el parabólico, el catenario y el funicular (variante específica del arco catenario). El que más genialidad tiene es el funicular. De forma simple, el arco funicular es el que forma una cuerda inextensible con pesos uniformemente repartidos en todo su largo. Gaudí pensó que si esta era la forma que la naturaleza tomaba para “resistir mejor”, esa sería, al invertirlo, la mejor forma que los arcos pudieran tener en la construcción. Así se ahorraba material y se ganaba espacio habitable.

Les invito a que investiguen un poco en Google para “saber más”. ¡Vale la pena! Pueden Vds. ver ejemplos de su utilización en la Casa Batlló, en la Casa Milà (La Pedrera) y en el Palacio Güell, todos ellos en la ciudad de Barcelona.

¿Y qué tienen que ver los geniales arcos de Gaudí con las estanterías? La genialidad de Gaudí no fue utilizar una forma compleja (matemáticamente sí que lo es), sino que utilizó la cabeza. Aunque parezca difícil eso es lo que menos se usa. Gaudí intuyó que la naturaleza era mejor arquitecto que todos los arquitectos juntos. Si la naturaleza utilizaba una forma específica era mejor copiar que inventar cosas nuevas. Comprendan la gran dificultad que tuvo que vencer cuando TODOS los arcos tenían otras formas “desde hacía siglos”. Con las estanterías pasa algo parecido.

A quién se le puede ocurrir no utilizar estanterías, armarios o cajones, en una oficina o en un taller. Son necesarios como la materia prima misma, las máquinas y las personas. Nosotros pensamos que aceptar lo que hasta ahora hemos visto sin cuestionarlo (siempre positivamente) no lleva a buen puerto. Una vez preguntamos qué hacían tantas estanterías en una fábrica determinada. La respuesta fue evidente: “tener el material disponible para cuando sea necesario”. Como esto es lo que pasaba desde hacía años todos aprendieron a producir las piezas necesarias para “volver a llenar las estanterías”. ¿Se imaginan tener un elemento de producción con el objetivo de llenar huecos? A ver, ¿quién es el Cliente, la estantería o el que paga y necesita el producto?

Así que le dimos vueltas y después de muchas discusiones complejas (producir contra mercado o, producir contra existencias – en inglés: order to market o, order to stock), acordamos replantear la situación. Verificamos el objetivo inicial: reducir las existencias. A partir de ahí empezamos a pensar al revés. La lógica fue la siguiente: si se utilizan las estanterías para colocar lo que se produce o lo que se compra, ¿seguirían siendo necesarias las estanterías con un aprovisionamiento y ventas continuas? Si cambia el ritmo de la venta, ¿cómo debe cambiar la velocidad de las  compras? Por cierto, preguntas parecidas llevó a TOYOTA a desarrollar el “just in time”.

Para ahorrar costes es mejor que piensen en cómo adaptarse a los cambios de ritmo de la demanda. Adaptar el aprovisionamiento es algo más fácil. Eso es mejor que montar estanterías. Éstas tienen su función claramente definida pero no para guardar errores de producción o especulaciones de compras. Si cuando tenemos estanterías las llenamos, ¿qué pasa si las vaciamos y las desmontamos? ¡Piensen al revés! Identifiquen qué estanterías desmontar y pongan las cosas por el suelo si hace falta (que molesten). Encontrarán cosas olvidadas y se llevarán gratas sorpresas. Si analizan correctamente, las existencias se reducirán y ganarán espacio, tiempo y dinero.

Recuerden que lo natural es comer de lo que hay. Guardar un poco sí, guardar de todo no. Quiten alguna estantería, hagan ejercicio y copien a la naturaleza. Saldrán ganando.

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

EL TIEMPO es polvo de estrellas

Reducir costes es fácil. Tris, tras y ya está, pero no estamos tan seguros de que eso sea lo más conveniente. Lo interesante es saber cortar generando valor que no es lo mismo que cortar lo que no genere valor (esto último hay que hacerlo siempre). Cuando se podan los árboles se concentran las energías de la planta en una dirección determinada. Esto es más que simplemente cortar.

Ahorrar 15.000 millones de euros a base de reducir sueldos y de retrasar inversiones no es más que reconocer la incapacidad de gestionar. Reducir sueldos, para empezar, implica anular las motivaciones y las ilusiones necesarias para luego crecer. Sería como cortar el árbol de raíz y no las ramas que distraen las energías productivas. El sueldo tiene que cumplir dos condiciones básicas, primera: ha de estar ligado al esfuerzo y a los resultados; segunda: tiene que ser “de mercado”. Desviarse de aquí es alimentar un problema que un día u otro explotará. Lo de retrasar inversiones no es más que posponer el bienestar. ¡Ustedes mismos!

Como criticar sin sugerir alternativas no es correcto vamos a identificar algo que sí que hay que hacer y con urgencia. Las administraciones (la central más las autonómicas) tienen un gasto corriente anual (sin contar sueldos ni amortización) de 55.000 millones de euros. Todos sabemos el derroche que hay en esta cifra. Seguro que en la gestión de esa partida hay en lo que ahorrar. Seguro que hay muchos excesos, opulencias y favores escondidos. Tenemos otra sugerencia o, mejor dicho, pregunta: ¿seguro que de los gastos militares en los que se está incurriendo están exentos de excesos?

¿Somos los únicos que pensamos así? Por un lado hay que fijarse en los excesos incurridos y que hay que volver a poner en la senda del sentido común y, por otro, hay que fijarse en las oportunidades de futuro. Esto no es simplemente cortar. Esto es gestionar y buscar nuevas alternativas de crecimiento. Esto es generar valor añadido y no hundir motivaciones ni frustrar energías. Y no nos metemos en política.

En las empresas, tanto en las grandes como en las pequeñas, siempre hay alguien que se fija en que los gastos no se salgan de lo que antes hemos llamado “sentido común” y que los sueldos proporcionen ese punto de justicia y de energía que “generen valor”. Lo malo es cuando “de golpe” se nos hunden las ventas y todos los esfuerzos son pocos para poder mantener la nave a flote. Cuando eso ocurre es evidente que nos han cazado con el pie cambiado. En esos momentos todos nuestros errores de gestión y excesos incurridos se convierten en lastre.

Uno de los excesos más significativos es el tiempo. Un dato: un minuto de tiempo perdido por un asalariado normal está en el orden de los 20 céntimos de euro (coste empresa). Si quieren ahorrar costes generando valor piensen en los tiempos perdidos por las personas de su organización haciendo excesos o cosas innecesarias. 15 minutos de tiempo perdido por 10 personas equivalen a 30 euros. ¡Hagan números!

No queremos utilizar el tan manido “el tiempo es oro” pero, si conseguimos reducir los excesos (de todo tipo) y lo inútil e innecesario de nuestras organizaciones estaremos construyendo “valor añadido”. Nosotros seguimos creyendo que el esfuerzo continuo, bien dirigido y coordinado se convierte en polvo de estrellas.

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

KISS: “Keep it simple stupid”

La cultura sajona, a menudo, utiliza los acrónimos para conseguir impacto en la comunicación de conceptos simples. El título es uno de ellos: KISS (beso en inglés), en la literatura de autoayuda, es el acrónimo de “Keep it simple stupid” (hazlo simple, idiota). Nosotros, en castellano tenemos el “si bueno y breve, dos veces bueno” y no insultamos. Hay que reconocer que esto de los acrónimos es más contundente. ¿Quién no recuerda, y aprecia, un beso?

Aquí nos da por lo jocoso y a reírnos de nosotros mismos. Utilizamos los acrónimos conocidos para jugar con ellos. Desde nuestra niñez sabemos varios significados de RENFE, SEAT y de la NBA. Les remito a google para que los investiguen un poquito y encuentren otros igual de ocurrentes.

Otros, malabaristas de las palabras, encuentran acrónimos de conceptos profundos. TEAM (equipo en inglés) lo he encontrado deletreado así: Together Everyone Achieves More (juntos conseguimos más individualmente). Bonito, ¿no? Pensamos que sería bonito buscar las palabras adecuadas para deletrear cosas tan profundas como: ESFUERZO, HUMILDAD, TRABAJO, ÉXITO. Tras mucha búsqueda lo único que hemos podido encontrar es el significado de una frase hecha: “vivir como un CURA”, siendo CURA el acrónimo de Cómodamente Ubicado Rehuyendo Actividades. Muchas organizaciones tienen de estos y es conocida su habilidad de enquistarse, pasar desapercibidos y multiplicarse poquito a poco. Por cierto, el sacerdocio es una vocación muy loable y que realiza, cuando les dejan, verdaderas hazañas en nuestra comunidad.

Volviendo con los CURAS, no los sacerdotes, les puedo recordar un consejo de Confucio (no es broma):

Si ya sabes lo que tienes que hacer y no lo haces, entonces estás peor que antes.

Nosotros mientras buscamos la mejor combinación para deletrear PROCESOS (es lo nuestro, ya lo saben), les hacemos una reflexión para estos momentos difíciles de la economía europea: mantengan la vista al frente puesta en el medio y largo plazo y ojo avizor para anticiparse a los cambios del entorno. Si lo hacen solos tardarán más que si lo hacen en equipo (no se olviden del TEAM), y si lo hacen KISS, mucho mejor.

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos