Ese toro enamorado de la luna…

La prensa del pasado fin de semana se hacía eco (profundo) de la situación de la industria en Catalunya. La desindustrialización también ocurre, en mayor o menor medida, en el resto de España y en Europa. MC3, con mirada optimista (aunque no se lo crean), quiere identificar cómo se puede volver a generar empleo. Fácil no es.

No vale decir aquello de “ya lo decía yo”. Sí que en MC3, y también otros muchos, se dijo que se estaban desaprovechando oportunidades y ahora decimos que ahora se está dejando pasar un tiempo precioso para abordar la médula del problema. Ahora toca identificar el problema, acordar los criterios básicos en base a los que aportar soluciones y realizar el plan de acción correspondiente. Y ponerse a trabajar. ¡Ya!

En MC3 nos gusta mirar hacia Alemania y sus soluciones a lo largo de todos estos años pasados. Creemos en el esfuerzo y en la coherencia. La postguerra, la crisis del petróleo, la reunificación y la crisis actual la están viviendo igual que todos los demás, pero no están haciendo lo mismo y, curiosamente, siempre emergen antes. En la postguerra trabajaron más que los demás (dos horas gratis cada día). En la crisis del petróleo no subsidiaron el precio de la energía al consumidor final (perdieron poder adquisitivo temporalmente pero solucionaron el problema antes). Con la reunificación han digerido grandes desiertos industriales y grandes movimientos de emigración interna. Pero lo están haciendo. Con la crisis actual se orientaron hacia los países emergentes y también les está saliendo bien. ¿Cuál es la diferencia? Tienen un sector automovilístico de alta calidad y, aunque con problemas, les va mejor que al resto. Y podríamos repasar otros tantos sectores de su actividad económica. Por unos apuestan y mantienen el rumbo, en otros abandonan la posición y digieren el problema. Repetimos: ¿cuál es la diferencia? ¿Son los alemanes diferentes a los españoles? ¿Lo son sus gobernantes? ¿Lo es su cultura? Alguna diferencia hay, ¿no? Analizan, toman decisiones y no se pelean.

En nuestro país hay demasiadas desconfianzas como para esperar que la solución llegue rápido. Todavía recordamos “Empresario cabrón trabaja de peón”. ¿Será por eso que hay más vocaciones de funcionarios que de empresarios? Quien gobierne ha de liderar una solución y ha de pactar el plan de acción con todos los demás (con las revisiones oportunas). Esa es la metodología de MC3: transparencia, trabajo en equipo, trabajo productivo, simplificación administrativa y mejora de productividad (mejores infraestructuras). Los empresarios serán cabrones, o no, pero no son tontos. Si no tienen un horizonte definido no arriesgarán su capital. Se necesita ESTABILIDAD en el largo plazo. Desde el gobierno se ha de favorecer la exportación y la excelencia, agilizar la creación de empresas, abandonar la cultura del subsidio, reducir los impuestos de aquellas sociedades que generan puestos de trabajo, creer en lo nuestro y no pensar que los demás nos sacarán de esta…

En MC3 ya hemos analizado el problema y nos atrevemos a proponer soluciones. También lo hicimos el pasado 14 de mayo en “El tiempo es polvo de estrellas”. La Sra. Merkel nos hizo caso y se puso a simplificar el ejército.

Nuestra opinión es que estamos viendo las cosas como los toros “enamoraos” de la luna. Quietecitos y ensimismados, viéndolas venir. Así no vamos a dar cornadas. Así nos las darán a nosotros. ¿Cuándo se pondrán los políticos a vender lo que sabemos hacer y no nuestras industrias y nuestro bienestar? El bienestar nos lo estamos acabando y, al mismo tiempo, pagando con deuda. ¡Si nuestros hijos entendieran la situación y la que les estamos dejando, nos mandarían muy lejos!

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

Bueno, bonito… y NUEVO

Cuando el día a día se convierte en un más de lo mismo (de ese mismo que no convence ni mejora nada) es fácil pensar que lo mejor es el cambio innovador radical.

Nos viene a la memoria la historia de Dick Fosbury, atleta estadounidense que en 1968 ganó la medalla de oro olímpica de salto de altura en los juegos de México. Los diferentes estilos de salto practicados hasta aquel momento (el rodillo ventral, el rodillo occidental o el estilo tijera) quedaron obsoletos ante lo que se ha popularizado como el Fosbury Flop. La técnica consistía en saltar el listón de espaldas. Esta forma resulta más efectiva desde un punto de vista biomecánico, ya que permite dejar menos espacio entre el centro de gravedad del saltador y el listón a superar, con lo que se gana altura. El lector puede entender fácilmente que desde cualquiera de los estilos anteriores al salto de espaldas hay un cambio innovador radical.

Mantener en nuestras instituciones y empresas los mismos procesos de negocio y de servicio que hemos hecho servir hasta hoy, no nos parece oportuno. En tan sólo un par de años ha cambiado todo de forma drástica. Tecnología, competencia, márgenes, conceptos comerciales, y necesidades y satisfacciones de los usuarios finales (clientes, pacientes, ciudadanos…). Hay que volver a replantearlo todo, cada uno en lo suyo desde la base y sin excepción. Identificar allí donde se genera valor añadido, dónde están los sumideros de valor y allí dónde no se genera nada. El objetivo sigue siendo el mismo: la satisfacción del usuario final. Antiguamente era el “bueno, bonito y barato”, luego fue el “bueno, bonito, barato y rápido” ahora toca el “bueno, bonito, barato, rápido y nuevo”.

Los empresarios saben traducir una necesidad en una oportunidad y convertirla en dinero. ¿Cómo se encuentran las necesidades? Paseando por la calle y siendo sensible a lo que la gente hace, dice y sueña. Lo que la gente busca son satisfacciones y soluciones a sus problemas (del día a día). Es por eso que votan al que les parece más honesto y sensato. Por eso compran aquello que más les gusta, conviene o desean. Por eso viajan, emigran, luchan y viven. No hace falta tener su propia empresa para poder satisfacer necesidades y generar valor añadido. También desde la función pública se puede hacer eso. En las universidades, en los hospitales, en los ayuntamientos y en tantos otros sitios se genera valor, tanto como en las empresas, para el bien de la sociedad. El problema es darse cuenta que ahora ya no basta con hacerlo más rápido. Estamos en un mundo de abundancia y en el que hay de todo (también felicidad cuando se pone ilusión en lo que se hace). Lo de bueno y bonito ya nos olvidamos de mencionarlo porque como no sea así “te quedas fuera”. Lo de barato se puede negociar, es una cuestión de habilidad y de oportunidad de lo que entrega. Dónde no hay excusa es en que sea nuevo. Lo de ayer vale menos que lo de hoy. Esto implica grandes cambios en conceptos de producción, compras, logística, comercial y administración. Sus procesos se han de revisar todos y, sobre todo, SIMPLIFICAR.

¿Volverían a un restaurante que nunca cambiase su carta? Lógicamente sus platos “estrella” se mantienen pero el resto debe renovarse periódicamente. Anclarse en la rutina no es bueno. Lo viejo y cutre pierde valor. Tenemos que analizar lo que hacemos, simplificarlo y que parezca nuevo. Ha de ser atractivo y satisfacer las necesidades de hoy y de mañana. Ayer pasó. Ha de hacernos soñar y sentirnos vivos.

Le expliqué a un amigo que todo esto era lo que se conseguía con la reingeniería de procesos y me contestó: “¿Reingeniería de qué?”

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

¿Estamos equivocados?

“Más vale prevenir que curar”, supongo que estamos todos de acuerdo. De hecho, de ahí deriva el éxito de Danacol, Actimel,… y otros productos del marketing moderno que gozan de un éxito rotundo.

Nosotros, en MC3, nos dedicamos a lo mismo, a la salud (salud empresarial pero salud de un “ser vivo” al fin y al cabo). Compartimos al 100% la afirmación. Podríamos haber ideado un producto equivalente a los indicados, (hasta ya teníamos nombre: “MEJORAL”, pero existió en farmacia hace tiempo). Tampoco queremos un producto que cree “dependencia”. Parece que una vez iniciada su incorporación a nuestra dieta ya lo será de por vida, no es ese nuestro objetivo.

Podríamos también habernos especializado en Urgencias, como han hecho muchos, pero no es lo que nos gusta. En Urgencias no se puede ir pasito a pasito, no hay tiempo, todo debe hacerse ¡ya! y casi sin pensar, más por intuición, la situación lo exige y el riesgo de no hacerlo también. A nosotros nos gusta más trabajar con tiempo, pudiendo planificar y reorientando el rumbo según necesidad. Creemos en las propias fuerzas de la organización sabiendo que su cuerpo, como el de todo ser vivo, busca el equilibrio.

Esperar la urgencia o trabajar con la prevención, ambas, son maneras válidas pero preferimos más la “pastilla” preventiva de MC3 que no una intervención a “vida o muerte”. Entendemos que el problema de la prevención es la dificultad de comprobar en el corto plazo la mejora en los resultados, y ello lleva a una desconfianza inicial que debemos vencer. Como siempre la mejor manera es el “boca-oreja”, “pues yo lo probé y realmente lo estoy notando, estas pastillas poco a poco me están ayudando”. Nuestra intención sería asemejarnos a esas pastillas que tenemos siempre a mano para situaciones en las que un auto-masaje no nos sirve e ir a Urgencias es desproporcionado. Somos ese suplemento vitamínico, temporal, que refuerza y evita un mal mayor.

Un problema con el que nos encontramos es nuestra cultura latina, o mediterránea, que se traduce en que sea cual sea nuestro mal, “mejor ir a Urgencias” (es como matar moscas a cañonazos). Así ocurre que los costes quedan “escondidos” tras la Seguridad Social, pero si lo pagáramos de nuestro bolsillo habríamos optado por las pastillas seguramente.

Pero como siempre no se trata sólo de lo que nosotros queremos, si no sobretodo de lo que el mercado quiere. También las enfermedades cambian, aunque sean mutaciones de las anteriores. En MC3 seguimos creyendo en esas  pastillas únicas y esenciales (homeopáticamente hablando) que no se fabrican a gran escala y que son específicas para cada caso. No tenemos vocación de farmacéutica con un producto genérico “útil para todo”. Nos gustaría ser un pequeño laboratorio elaborando pastillas específicas para cada enfermo y cuidando especialmente los “efectos secundarios”. ¿Estamos equivocados?

Juan Carlos Estorach   &   Quim Esquirol

Gestión por Procesos

Subir impuestos. El cascabel del gato.

A los que tienen alma de empresarios. ¿Se les ocurriría subir los precios de venta de sus productos o servicios, sin más, dada su alta calidad? Al ministro de Fomento, y al señor Almunia que lo ha respaldado, sí que se les ha ocurrido. El año pasado, el 2009, también hicieron servir el mismo tipo de globo sonda con la excusa de las infraestructuras. Al final nos han subido el IVA. Este año parece que van a por el IRPF. Ya veremos cómo queda el pastel con tantas elecciones en ciernes.

Cuando se habla de subir impuestos, y sobre todo si se hace en nombre de la alta calidad de los servicios suministrados, hay que asegurarse de la eficiencia del gasto y de que la calidad sea realmente la que se dice que se entrega. El año pasado ya nos quedamos con la mosca detrás de la oreja. Este año la mosca sigue ahí y ha engordado mucho. Decir que la calidad es Europea sin demostrarlo es quedarse a medio camino. Lo mismo que revitalizar el Estatut catalán después de que el TC lo enmendara sustancialmente (por decirlo bonito y no meternos en política).

De entrada si se suben los impuestos (o dicen que van a subir) fuerza que el consumo se retraiga. Si a esto se le añade el inicio de las escuelas y sus gastos asociados, lo vacías que están las carteras después del verano y la perspectiva de la Navidad, parece lógico que ante cualquier gasto y/o inversión te la pienses dos veces. Una reducción del consumo implica menos venta y la tentación de bajar precios (lo cual puede ser atractivo para el comprador), pero algún trabajador verá reducido su salario (vía ERE, despido o cierre de la empresa). La perspectiva no nos gusta nada.

¿Qué hay que hacer? Lo de la ineficiencia del gasto público está muy manido (y no lo vamos a repetir). La proximidad de las elecciones nos va a traer promesas de reducción de gasto y de personal político adscrito (los llamados cargos de confianza). Eso será bueno si se hace pero desearíamos que alguien se dedicara a asegurar que los procesos (hay muchos) se fueran mejorando, haciéndolos más eficientes, menos costosos y más rápidos (siempre en favor del sufrido ciudadano). Pero por ahora muy pocos se están dedicando a ello. Dicen que hay otras prioridades. ¡Lástima!, lo de ahorrar no “tira”.

Reconocemos que se han hecho cosas para paliar la mala situación de caja, pero no creemos que eso sea ahorrar. Lo de bajar los sueldos tiene efectos secundarios no atractivos. Lo de retrasar las inversiones no nos parece que sea bueno para la productividad. Lo que sugerimos es identificar los sueldos inútiles y eliminarlos. Lo que se puede hacer con dos personas no hace falta que pongamos tres. El mundo ha cambiado y hay un buen número de puestos en la administración que todavía no se han adaptado (y se siguen haciendo las cosas con viseras y manguitos). Hay competencias traspasadas a las autonomías que siguen teniendo un Ministerio en Madrid con todos los costes y prebendas que ello conlleva. ¿Por qué no reducir a unos pocos la prebenda de viajar en primera clase en aviones y trenes? ¿Por qué no introducir indicadores de productividad y ayudar a los funcionarios a realizar mejor y más rápido su trabajo?

Resumiendo: subirán los impuestos, bajará el consumo y se generarán nuevas necesidades sociales que habrá que cubrir con más dinero. Todo ello para pagar nuestros mejores servicios e infraestructuras. No tiene sentido ¿no? A pesar de ello, la mayor parte del trabajo importante queda por hacer. Para ese viaje no hacen falta alforjas. ¿Cuándo le vamos a poner el cascabel al gato?

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

Ilusión, Pasión, Satisfacción.

Nos gustaría que a partir de ahora recordasen estas tres palabras por sus iniciales: IPS. Otras iniciales que se le parecen son GPS. Un GPS nos sitúa dinámicamente en un mapa de dos dimensiones. La IPS (porque es femenina la palabra) es movimiento puro, velocidad en esencia y energía concentrada. Vemos muy clara la representación espacial de esas tres letras como componentes (siempre positivas) de un movimiento tridimensional de gran potencial. Con la desilusión y la ira no se mueven montañas ni se satisface nada.

Volviendo a las componentes, la “I” de la “Ilusión” se refleja en la cantidad de inteligencia y de capacidades necesarias en las relaciones interpersonales de todo objetivo y en toda organización que progrese. La “P” de Pasión es la energía (las ganas y el empeño que se pone), o la masa con la que nos comprometemos (nuestra masa) o se compromete una organización. Recuerden la equivalencia que demostró Einstein entre la masa y la energía. La fórmula nos pone en evidencia (E=mc2; Energía = masa que multiplica a la velocidad de la luz al cuadrado) que con un poquito de masa (ganas o empeño propio) se consigue muchísimo. Dicho de otro modo: cuanta más implicación, mayor garantía de buen resultado tendremos. Casi con la “I” y la “P” ya tenemos mucho ganado. De hecho en muchas organizaciones la ecuación se acaba ahí. Pocos equipos directivos transcienden más allá.

La “S” de Satisfacción amplifica a las otras dos componentes. Es la sensación propia del trabajo bien hecho. ¿Cuál es su grado de satisfacción cuando reciben un producto o un servicio y quien se lo entrega lleva una sonrisa en la cara? La sonrisa, en parte, mide esa satisfacción (orgullo) de haber hecho algo con valor. Cuando nos entregan una cosa “a medias” lo notamos, ¿no? Es como si la “S” tuviera valor “CERO”. Normalmente la “S” tiene valor cercano a “UNO”. ¿Se imaginan conseguir un valor de DOS o de TRES?

Cuando la “I” la “P” y la “S” tienen fuerza en su organización ¿verdad que se atreven con cualquier problema? ¿Se imaginan el resultado de poder dinamizar las ventas tal  y como están las cosas? ¿Qué pasaría si ponemos esas energías a reducir existencias o a bajar costes? ¿Tendríamos más crédito si mejoramos los circuitos administrativos, los de tesorería y la información financiera hacia los bancos y proveedores?

La IPS tiene que ver con liderazgo y cultura. No nos gusta la palabra, pero tiene mucho que ver con gestión y “management” que se dice por ahí. Motivación, “empowerment” (otra palabreja muy utilizada). No es una pastilla que se toma y ¡ya está! No se consigue con un “corta y pega”. Hay que trabajarlo día a día. Haciendo cosas juntos, “codo con codo”. Golpe a golpe, verso a verso (decía el poeta). Lo mejor es verlo hacer y “saberlo copiar”. Les aseguramos que no tiene nada que ver con mejora de salario (claro que si nos lo bajan…), tiene mucha más relación con reconocimiento de los esfuerzos realizados, saber dar las gracias, poner sonrisas de comprensión y saber estar al lado de los que se esfuerzan, ¡confiando! Por cierto a “los jefes” también hay que saberles dar apoyo y ánimo. ¡Sobre todo a los “jefes” intermedios!

No confundan hacer las cosas por necesidad con hacerlas porque nos gusta, por convencimiento. El nivel de compromiso propio junto con nuestras capacidades y la sonrisa orgullosa del trabajo bien hecho hacen la diferencia. ¡Marcan estilo!

Repetimos lo de Einstein: E=mc2. ¿Se imaginan que eleváramos todavía más su potencia? ¿E=mc3? ¿Les suena? El enigma se resuelve con IPS. ¿Se animan?

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos