A LOS PILOTOS…

Volar siempre ha tenido un gran atractivo para el hombre. También tiene peligros. La mitología griega lo puso de manifiesto. Ícaro fundió las alas al acercarse al sol. Hay gente, todavía hoy, que tanto lo de volar como lo de acercarse al sol les sigue atrayendo. Lo malo es que cuando caen a tierra se les acaba la diversión. A ellos y a los que con ellos van o a los que ellos llevan.

Cuando volar es una profesión la cuestión cambia de manera radical. Los pilotos tienen vidas llenas de historias sin desperdicio. Viven pegados a la vida, al suelo. Tienen otra perspectiva. Todo lo ven más claro, desde arriba, y cuando aterrizan van directos al grano. Será porque están más cerca del cielo. Reflexionan más. Antoine de Saint-Exupéry, genial escritor de “El Principito” (el segundo texto más leído del mundo después de la Biblia – ver Wikipedia), murió como piloto en la segunda guerra mundial (31 de julio de 1944), pero ha vivido hasta nuestros días por la sencillez y genialidad de sus planteamientos.

Hay muchas clases de pilotos. De todos ellos, los que tienen las historias más impactantes son los de emergencias (con especial mención a los de extinción de incendios). Los de helicóptero son algo especial. Todos consiguen poner el agua justo dónde hace falta. Muchos debemos la vida a la pericia de los pilotos de helicóptero.

Para poder realizar su trabajo tienen que sentir una seguridad absoluta en el aparato que llevan. Un error, una deficiencia y se oscurece todo de golpe. Por todo eso los protocolos de mantenimiento son muy estrictos. Nada puede fallar. Todo está previsto y todo tiene que seguir una pauta. Aún así ocurren accidentes, desgraciadamente. También en las operaciones quirúrgicas está todo está muy organizado y protocolizado, aunque el paralelismo no es exacto. La exigencia de los protocolos a seguir, tanto en un caso como en el otro, es muy alta y son continuamente revisados y mejorados. Ante una eventualidad, una emergencia, algo inesperado, si las acciones a realizar han sido previstas con anterioridad, la solución llega antes que tarde. Cuando ocurren cosas totalmente imprevistas y no existe “manual de operaciones”, el desastre se hace mayor. En el ejército (cualquier ejército), acostumbrados a las emergencias y a actuar bajo presión consiguen salirse mejor que el resto. En sus manuales lo tienen casi todo previsto. Imposible evitar el desastre, pero minimizan las consecuencias.

Los planes de contingencia que tan pocas empresas tienen, solucionaron muchos problemas en el 11 S. Hubo empresas que en dos días tuvieron todo funcionando de nuevo. Otras no les quedó más remedio que cerrar. Para esto sirven los protocolos y los procesos: para mantener la cabeza fría cuando todo alrededor es cabeza perdida.

Una de las pruebas que los pilotos de helicóptero tienen que hacer es apagar el motor en pleno vuelo. Luego, con la caída del aparato hacen que el aire haga que el rotor vuelva a ponerse en funcionamiento. ¿Se imaginan el final cuando no lo consiguen?

¿Serviría tener protocolos y procesos en momentos como estos? Creemos que sí. En la realidad diaria le echamos la culpa al vecino (o al contrincante, o al mercado). Así quedamos libres de culpa. Eso sí, las bofetadas al llegar al suelo son de verdad.

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

REFORMA LABORAL o TEATRO COLOSAL

Hoy, seguramente las noticias irán llenas de reforma laboral. Lo que no se ha hecho en los años de bonanza se ha querido hacer en una semana y todo concentrado en el teatro de una noche. En los medios de comunicación todo se ha concentrado en el número de días de despido. Una simplificación excesiva ¿No? Demasiadas prisas y demasiada presión. A nosotros nos parece que esto es como querer hacer un buen caldo con pocos ingredientes, mucha agua, mucho fuego y poco tiempo.

Una reforma laboral hay que encararla con TODOS los segmentos del mercado y no con una parte. Tampoco se puede reformar nada sin saber cuál será el modelo económico en el que nos moveremos ni cuál será el eje principal de generación de valor añadido. ¡Ayudemos a los exportadores! Los números no cuadran cuando se quiere mantener el gasto social, se incrementa la necesidad de ayuda al desempleo, sube el cómputo global de las pensiones con todos los nuevos “prejubilados” y el gasto sanitario no baja. ¿Qué queda? ¿Educación? ¿Investigación?

Pensar en procesos nos facilita comprender la complejidad del tema. En el frasco de un perfume no se guarda un líquido simple. El contenido puede llegar a tener cientos de componentes (todos de muy buena calidad) y saberlos combinar en las proporciones adecuadas es lo que hace que una gota encierre un universo de sensaciones.

En un proceso, como lo puede ser la reforma laboral, no podemos olvidar a ningún rol necesario. Tampoco podemos olvidar la necesaria coordinación que han de tener entre todos ellos. Una vez se tiene claro por qué se hace, hay que definir quién hace qué y cuándo y cómo se hace. Olvidarse estos detalles quita contenido y esencia al proceso.

Se necesita dinero para hacer las cosas. Así que primero busquen de dónde van a ahorrar y acuerden criterios y prioridades. Identifiquen lo innecesario y los excesos realizados y gestiónenlo (ya nos entienden). Luego no se olviden de identificar los motores de desarrollo. No se olviden de las universidades ni de la investigación. No se olviden de la cantidad de formación necesaria para generar competencias nuevas a los que no las tienen pero que atesoran, todavía, mucha energía y, sobre todo, no se olviden de la juventud (un tesoro). Comuniquen bien la dirección en la que vamos a orientar la marcha y con criterios de austeridad, esfuerzo compartido y sin precipitación demos el primer paso.

Tenemos la economía intervenida. Es un hecho ¿Queremos ser protagonistas de nuestro futuro? Ahora ya no se puede devaluar pero sí que hay que ahorrar, gastar menos y exportar más. No es posible seguir ganando lo mismo, viajar más y trabajar menos. Ahora toca ponerse las pilas, hay que motivar y hacer todo lo que no se ha hecho.

¿Recuerdan aquel “Si Usted puede, España no”?  Valor añadido es la clave del asunto. Hacemos muchas cosas bien. ¡Exportémoslas! Identifiquemos a nuestros mejores vendedores. No se olviden de la potencialidad del cuerpo diplomático. Los mejores países tienen a su mejor vendedor como presidente o presidenta.

Hay que hacer reformas sustanciales y dejar de hacer teatro. Con las cosas de comer no se juega. Nosotros ya exportamos.

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

Antoni Gaudí, la naturaleza y las estanterías.

Antoni Gaudí, arquitecto universal (Reus, 1852 – Barcelona 1926), se hizo famoso por la originalidad de su obra. Entre otros elementos, utiliza profusamente los arcos. Sus tres arcos principales son el parabólico, el catenario y el funicular (variante específica del arco catenario). El que más genialidad tiene es el funicular. De forma simple, el arco funicular es el que forma una cuerda inextensible con pesos uniformemente repartidos en todo su largo. Gaudí pensó que si esta era la forma que la naturaleza tomaba para “resistir mejor”, esa sería, al invertirlo, la mejor forma que los arcos pudieran tener en la construcción. Así se ahorraba material y se ganaba espacio habitable.

Les invito a que investiguen un poco en Google para “saber más”. ¡Vale la pena! Pueden Vds. ver ejemplos de su utilización en la Casa Batlló, en la Casa Milà (La Pedrera) y en el Palacio Güell, todos ellos en la ciudad de Barcelona.

¿Y qué tienen que ver los geniales arcos de Gaudí con las estanterías? La genialidad de Gaudí no fue utilizar una forma compleja (matemáticamente sí que lo es), sino que utilizó la cabeza. Aunque parezca difícil eso es lo que menos se usa. Gaudí intuyó que la naturaleza era mejor arquitecto que todos los arquitectos juntos. Si la naturaleza utilizaba una forma específica era mejor copiar que inventar cosas nuevas. Comprendan la gran dificultad que tuvo que vencer cuando TODOS los arcos tenían otras formas “desde hacía siglos”. Con las estanterías pasa algo parecido.

A quién se le puede ocurrir no utilizar estanterías, armarios o cajones, en una oficina o en un taller. Son necesarios como la materia prima misma, las máquinas y las personas. Nosotros pensamos que aceptar lo que hasta ahora hemos visto sin cuestionarlo (siempre positivamente) no lleva a buen puerto. Una vez preguntamos qué hacían tantas estanterías en una fábrica determinada. La respuesta fue evidente: “tener el material disponible para cuando sea necesario”. Como esto es lo que pasaba desde hacía años todos aprendieron a producir las piezas necesarias para “volver a llenar las estanterías”. ¿Se imaginan tener un elemento de producción con el objetivo de llenar huecos? A ver, ¿quién es el Cliente, la estantería o el que paga y necesita el producto?

Así que le dimos vueltas y después de muchas discusiones complejas (producir contra mercado o, producir contra existencias – en inglés: order to market o, order to stock), acordamos replantear la situación. Verificamos el objetivo inicial: reducir las existencias. A partir de ahí empezamos a pensar al revés. La lógica fue la siguiente: si se utilizan las estanterías para colocar lo que se produce o lo que se compra, ¿seguirían siendo necesarias las estanterías con un aprovisionamiento y ventas continuas? Si cambia el ritmo de la venta, ¿cómo debe cambiar la velocidad de las  compras? Por cierto, preguntas parecidas llevó a TOYOTA a desarrollar el “just in time”.

Para ahorrar costes es mejor que piensen en cómo adaptarse a los cambios de ritmo de la demanda. Adaptar el aprovisionamiento es algo más fácil. Eso es mejor que montar estanterías. Éstas tienen su función claramente definida pero no para guardar errores de producción o especulaciones de compras. Si cuando tenemos estanterías las llenamos, ¿qué pasa si las vaciamos y las desmontamos? ¡Piensen al revés! Identifiquen qué estanterías desmontar y pongan las cosas por el suelo si hace falta (que molesten). Encontrarán cosas olvidadas y se llevarán gratas sorpresas. Si analizan correctamente, las existencias se reducirán y ganarán espacio, tiempo y dinero.

Recuerden que lo natural es comer de lo que hay. Guardar un poco sí, guardar de todo no. Quiten alguna estantería, hagan ejercicio y copien a la naturaleza. Saldrán ganando.

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos