Churchill: “We will never surrender”

Estas palabras, famosas de un discurso de Winston Churchill, expresan, en su sencillez, mucha fuerza y determinación. Logró orientar las energías de toda una nación, Inglaterra, en un solo sentido. No fue fácil. Coordinó muchos esfuerzos (¿procesos?). Finalmente, consiguió un buen resultado. En definitiva: lideró.

En poco tiempo y en momentos difíciles se coordinaron muchos conocimientos, se comunicaron muchas energías y se encauzaron muchas acciones. No podemos olvidar el gran costo que hubo en vidas humanas (el dinero es la parte menos costosa). Valoremos también que en aquellos días, y sin la facilidad de las comunicaciones de hoy, se realizó un gran esfuerzo de todos.

Podemos pensar que se consiguió gracias a la estructura jerarquizada de la sociedad Inglesa y su educación victoriana. Opinamos que lo que pudo más fue tener un “enemigo común”: evitar una invasión. En positivo, lo que les unió fue tener un objetivo compartido. Nos gusta más esta visión positiva. La educación victoriana ayudó, por la voluntad y la abnegación forjadas, también por la disciplina. La jerarquía fue básica en el interior del ejército, probablemente también en la epopeya de la RAF, también en la coordinación del desembarco, pero no en la cantidad de millones de aportaciones anónimas de la sociedad civil orientadas hacia aquella gesta nacional (el objetivo común).

Analizado con nuestros ojos de hoy, vemos una incipiente estructura de Gestión de Procesos. Una parte de jerarquía y otra parte de acciones transversales. Podríamos discutir sobre su eficiencia (siempre mejorable), pero fue eficaz. Conseguir que la sociedad civil se estructurase por procesos fue un éxito. La coordinación posterior y continua consiguió que todos aquellos detalles, aparentemente desorganizados, lograran que el talento escondido fuera fluyendo hacia dónde más se necesitaba. Obviamente la estrategia (como gestión de recursos siempre escasos) tuvo un predominio absoluto. También la puesta en común de “los aliados” en sus coordinaciones al más alto nivel.

Otra frase famosa de Churchill es la de que “la cometa se eleva más alto en contra del viento, no a su favor”. Este pensamiento es básico para comprender el liderazgo. No sólo hay liderazgo en la jerarquía (viento a favor), que también, pero siempre será más fuerte y obtendrá mayores éxitos (más gente) la orientación hacia objetivos comunes que atraviesen las organizaciones.

De Churchill su frase más conocida es: “la democracia es el menos malo de los sistemas políticos conocidos”. Como no andamos en política queremos recordar otra: “Un optimista ve una oportunidad en toda calamidad, un pesimista ve una calamidad en toda oportunidad”.

Nosotros somos optimistas y ahora vemos muchas oportunidades. Hay que trabajárselas, eso sí. El resultado será mayor, o no tanto, dependiendo de la ilusión, empeño y determinación que logremos liderar. Cuando el problema es de todos también lo ha de ser su solución. No esperemos que los demás hagan cosas por nosotros (así la culpa siempre la tendrá el gobierno y nadie disfrutará de una solución). Pongamos energías y velocidad. ¿Han pensado en modificar o adaptar la cultura Jerárquica?

Anoten la versión positiva y moderna de aquella frase inicial: “yes, we can”.

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

Trabajar más no significa trabajar mejor.

La manera de progresar (léase obtener mejores resultados) de una organización es instalar un nuevo “súper programa informático”. No lo decimos nosotros, es lo que muchos admiran y lo que muchos piensan que hay que hacer. Nosotros creemos que dependerá de la madurez en la que se encuentre la organización.

Nos gusta pensar que progresar quiere decir “hacer las cosas mejor”, y que “mejor” es un término subjetivo que, en cada caso, se tiene que definir.

Hemos encontrado una historia en un libro que nos aclara los conceptos de “Mejor” y “Progresar”. El libro es: “VIVIR SIN JEFE” de Sergio Fernández, publicado por editorial Plataforma. Nos hemos leído la 7ª edición en un santiamén durante uno de esos viajes de horas interminables y aeropuertos impersonales. Se lo recomendamos, el tiempo se hizo corto. Einstein tenía razón: “es subjetivo”.

Nos cuenta el autor que la historia la leyó en un libro de Nick Owen: “La magia de la metáfora”. ¡Vale la pena!

Cuentan que dos leñadores, un canadiense y un noruego, quedaron finalistas para el campeonato mundial de tala de árboles. Ganaría el que talase más árboles durante ocho horas seguidas.

Tras cincuenta minutos de competición y de aparente empate, el noruego dejó de dar golpes. El canadiense se apercibió de la parada de su contrincante y aprovechó para redoblar sus esfuerzos. Diez minutos más tarde, a las nueve en punto, escuchó que el noruego empezaba a talar otra vez. De nuevo parecía que iban talando al mismo ritmo, intercambiándose golpe tras golpe, hasta que a las diez menos diez el noruego se volvió a detener. El canadiense continuó, decidido a sacar el mayor partido posible de la debilidad del adversario. A las diez en punto el noruego retomó la competición durante otros cincuenta minutos, momento en el que volvió a parar. El canadiense decidió entonces seguir con su ritmo regular y constante, seguro como estaba de que acabaría por ganar.

El resto del día transcurrió de la misma manera. Cuando el silbato señaló el final de la competición, el canadiense estaba absolutamente convencido de que había ganado la prueba.

La sorpresa fue que los jueces le dieron como perdedor. Resignado, le dijo al noruego: “Cada hora parabas diez minutos. ¿Cómo es posible que talaras más árboles que yo?”. “Sencillo”, contestó el noruego, “cada hora efectivamente paraba. Pero mientras tú seguías talando yo me dedicaba a afilar el hacha”.

Como nos recuerda Sergio Fernández: “¿Dónde hemos de dejar de hacer más para hacer mejor?”

Nosotros andamos como locos buscando los procesos que se pueden simplificar para hacerlos mejor. Como no tenemos hacha y el ordenador no sabemos por dónde se afila, estamos, eso sí, parando cada “cincuenta minutos” para verlo todo desde diferentes perspectivas y siempre con los ojos de nuestros clientes.

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

¡Cliente fiel vale el triple!

En Navidades  leí sobre uno de los “sueños americanos”: la historia de Hallmark. Explica cómo Joyce C. Hall pasó de la pobreza a la riqueza haciendo algo muy simple, pero muy bien hecho: tarjetas de felicitación y recuerdos. Están por todo el mundo. Las hemos utilizado muchas veces. Expresan nuestros sentimientos y emociones, siempre desordenados, de la mejor manera posible.

Les invito a visitar su página web y a navegar un poco: www.hallmark.com . De todo se puede hacer un negocio si se hace bien, en su momento y con la pasión y máxima atención en los detalles.

De esta historia llama la atención que desde un principio Joyce C. Hall pensase en la importancia de unir las necesidades con las emociones. Otros artículos, referenciados en Google y Wikipedia, hacen mención a que la clave de esto es pensar en fidelizar y no sólo en vender. En un artículo anterior ya lo comentábamos (publicado el pasado 17 de Diciembre: ¡Quién sabe Fidelizar tiene un Tesoro!). A la luz de lo que sabemos hoy de procesos, Hallmark fue de los primeros en ver que el proceso de “Ventas” no debía acabar en el sub-proceso: “Cobrar”, sino un paso estratégico más allá: “Fidelizar”.

Realizaron un gran esfuerzo en calidad y siempre pensando en los clientes.
Llegó a ser amigo de 3 presidentes o jefes de estado. Seguramente que, en parte, fue interés de los políticos, pero nos inclinamos a pensar que también hacer las cosas con la sensibilidad necesaria para unir necesidades con emociones tuvo su gran importancia. A parte de esto centrémonos en lo de fidelizar.

Recientemente he estado en los USA y he podido comprobar que con un nivel de “crisis” como el que hay por aquí, esta empresa sigue estando presente en todas las mentes de sus compradores potenciales, en todos los escaparates y en todos los lineales (grandes superficies) que he visitado. Además está muy activa en internet (a través de su página web y banners) ofreciendo una capacidad de adaptación, de diferenciación y de ilusión que llama poderosamente la atención. Siguen vendiendo, y mucho.

La capacidad de FIDELIZAR  no es una receta, es un estado de ánimo de la organización (de todos). Conseguirlo tiene premio. Además déjennos añadir: “intentarlo también” (como organizar unos juegos Olímpicos, y si no que se lo pregunten a algunos políticos).

Nosotros seguimos trabajando en la potencia que tiene el quid de la cuestión: conseguir unir la necesidad con la emoción. La “chispa de la vida” ¿les suena a algo? Los de publicidad son unos cracks. ¿Se imaginan que sea un proceso natural de la organización? ¡Josep Guardiola lo sabe!

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

¿Somos o no somos un equipo?

Leía el otro día el siguiente artículo, “Nadie te va a montar un proyecto por un salario” y no pude evitar dejar mi comentario:

El concepto clave a mi entender es el equipo. Da igual que se trate de programador, diseñador, albañil, arquitecto,…, da igual si es socio, asalariado, subcontratado,… en cada proyecto, en cada empresa, todo el mundo es importante y necesario. Es absurdo endiosar a unos y menospreciar a otros. Un buen producto sin una buena venta es tan malo como un mal producto con una buena venta.
Llevo años dedicado a la mejora de las empresas en base a la gestión por procesos y veo que no evolucionaremos hasta que la gente deje de ver los departamentos, los roles como partes independientes en lugar de considerarlos partes de la misma cadena. Recordad que la fortaleza de la cadena la determina el eslabón más débil. Por tanto, todos tienen su p
eso.
El éxito estará en conseguir que todos trabajemos como un buen equipo.

Con visiones estrechas la salida de la crisis llegará más tarde que pronto. Somos optimistas y creemos que, afortunadamente,  hay muchos emprendedores con soluciones válidas.  El problema vuelve a ser pensar que las individualidades están por encima del equipo. El que tengamos al mejor programador del mundo no garantiza el éxito de un proyecto con base informática, hay muchos otros factores igualmente importantes y sin los cuales el fracaso está asegurado. Por otro lado, infravalorar sus tareas tampoco beneficiará al proyecto.

Lo hemos visto en un terreno conocido por todos, el fútbol, un grupo de estrellas como las fichadas en el Real Madrid no garantizan el éxito. Ha sido el jugar como un equipo lo que ha hecho que puedan acercarse al Barça. ¿Qué ventaja tenían estos? Que hace ya un año que funcionan como un equipo. Todo el mundo sabe que Messi no habría sido elegido como “mejor jugador del mundo” sin el resto del equipo al lado. Y a la inversa, el Barça no habría conseguido 6 títulos sin haber sabido integrar en el equipo a un jugador como Messi. Aún iría más lejos en las ventajas de conseguir un buen equipo, (de conseguir que los procesos sean conocidos por todos, que la cultura de la organización sea asimilada por todos) cuando la necesidad ha requerido un cambio de actores (jugadores en nuestro caso) han sabido mantener el nivel del equipo, e incluso en situaciones “críticas” (semifinales y finales incluso) han podido alzarse con la victoria.

Está claro que la fuerza del equipo acompaña el éxito, y que un buen equipo hace mejores a sus integrantes; por lo tanto, preguntémonos si somos o no somos un equipo y empecemos por intentar construirlo. Los que nos conocéis ya sabéis de que hablamos: identifiquemos roles, actores, definamos procesos,… ¡creemos un equipo!

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos