¡La solución en el espejo!

Hace tiempo un colega me contó la siguiente historia. Sólo me puso una condición: no dar nombres. Este colega fue requerido por una conocida compañía de aviación para estudiar un problema de “aseo personal”. La compañía había hecho todo lo posible a su alcance sin resultado alguno. Se había hablado con los representantes de cabina, con el sindicato correspondiente, se habían mandado cartas de aviso y avisos de sanción, todo ello sin ningún resultado.

Los tripulantes de cabina (tanto señoras como caballeros) después de hacer la demostración de seguridad inicial (aquello de que en caso de despresurización del aparato… y lo de inflar el chaleco… y lo de las puertas de emergencia están localizadas en…), al levantar los brazos, la blusa y la camisa se les salía de la cintura y daba mal aspecto a la vista. También, los y las auxiliares de vuelo tenían que ponerse una pieza de ropa por encima para protegerse de posibles manchas al preparar y servir las comidas y bebidas a los pasajeros. En clase business el esmero en el cuidado personal era mayúsculo y no estar siempre como un o una modelo era motivo de “aviso”. El resultado de tanto ajetreo era que las blusas y las camisas sobresalían de la cintura y al ponerse y quitarse la prenda adicional hacia que los peinados perdieran el aspecto original. Tampoco se pedía que dieran una imagen de recién salidos de la peluquería, pero se tenía que evitar parecer que se venía de una “pequeña batalla”.

El colega me contó todas las conversaciones que tuvo con los responsables y con varios auxiliares de cabina. El resultado fue que las versiones no coincidían pero que todos tenían buena voluntad. Sólo en unos casos muy particulares parecía que se mezclaban temas personales con profesionales. Dejando estos casos a parte, y que trató separadamente, el resto parecía solucionable haciendo “cambios inteligentes”. Son aquellos que dan grandes resultados haciendo, o invirtiendo, poco.

La solución, aceptada por todos, fue que las camisas de los caballeros fueran de talle más largo y que las blusas de las señoras fueran “bodies” (blusa que se abotona por la entrepierna). Así, ni en un caso ni en el otro podía salir la prenda por encima de la cintura. Lo de los peinados fue más difícil. Los caballeros no tuvieron demasiado problema. Las señoras sí porque las prisas de preparar, ordenar, servir y limpiar no dejaba tiempo para mucho más. Siguieron teniendo quejas durante varios meses a pesar de la insistencia y la concienciación general. Al final mi colega sugirió poner un espejo justo enfrente del lugar donde se preparan las comidas. Las personas cuando ven un espejo se miran y se acondicionan instintivamente. Si además su profesión se lo pide entonces lo hacen con más razón. Actualmente ya no se ponen nada por la cabeza, sino algo que se cierra por delante y su peinado no se toca.

En todos los demás casos en los que el aseo personal fuera un desastre se aplicaría la normativa interior específica para el caso. Al cabo de pocos meses ya no había quejas.

¿Qué prefieren el castigo o el espejo? ¿Cuántos espejos podrían solucionar tantos problemillas que nos liamos a complicar sin motivo? Conocer las reacciones instintivas ayuda a comprender los procesos naturales y a obtener el máximo beneficio. ¡Piensen!

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

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¿Tratar el síntoma o solucionar el problema?

Muchos dolores se acaban con la pastilla que ataca el síntoma pero que no arregla el problema que lo causa. Lo aplicamos a nuestra salud y, también, en nuestra profesión.

Normalmente se contrata a consultores ante una dificultad específica, confundiendo los síntomas con el verdadero problema (que no se ve, no se quiere o no se sabe afrontar). Entender la actividad de una organización como procesos estructurados para generar valor para un mercado nos permite, fácilmente, diferenciar un síntoma de un problema. El síntoma aparece hacia el final del proceso y el problema se localiza mucho antes.

Caso cierto: Una determinada oferta comercial no tuvo el resultado esperado. Se creyó que respondía a una desmotivación del equipo de ventas. No era así. Revisando los procesos se identificó que el departamento financiero no aceptó algunos pedidos de clientes porque se excedían del riesgo comercial concedido. Dos meses antes se había lanzado otra oferta de productos para evitar su caducidad. Resultó que los clientes que habían aprovechado la primera oferta excedían su riesgo comercial con la segunda. Se comprobó que el riesgo comercial de la mayoría de clientes no se había revisado desde hacía tres años (en casos puntuales sí que se había hecho). Hacía seis meses se había contratado un nuevo director financiero (por jubilación del anterior). Con el anterior director nunca habían pasado este tipo de cosas porque su conocimiento de los clientes era extenso y profundo (y en casos puntuales telefoneaba a sus amigos bancarios y obtenía la información necesaria para aprobar el exceso, o no). Entonces, y con el conocimiento del director general, se permitían las ventas, pero nunca se modificaba el riesgo concedido. Por cierto, nunca se informaba al director comercial.

Díganme ahora si una “baja respuesta” a una oferta era un problema o un síntoma. Un buen director financiero permitía tener la cintura flexible, pero este talento no se transmitió al siguiente director. El riesgo comercial era una responsabilidad financiera y no estaba ni integrada, ni coordinada con el proceso de ventas.

El final del caso es bonito. Ahora, dentro del proceso de ventas, existe una revisión del riesgo comercial de los clientes. Dicho riesgo está coordinado con los presupuestos anuales y con las ofertas periódicas. Estas ofertas identifican, desde el principio, el segmento de clientes que potencialmente pueden acudir a la oferta y se les revisa su riesgo comercial (que se puede modificar definitiva o temporalmente).

Por cierto, la revisión de los riesgos comerciales se traspasa a una hoja Excel (diseñada por el nuevo director financiero) que contiene otros ratios, su evolución y gráficos de ventas por familias de productos y áreas comerciales. Con el conocimiento de la historia que tienen preparan una simulación detallada de cada oferta antes de que ésta se realice. Excelente indicador de lo que pasará aplicando conocimiento propio.

Identificado el problema se ha trabajado en él y obtenido mucha información que ahora mejora la productividad y los resultados de la empresa.

Piensen si, a veces, es mejor dejar de tomar pastillas que alivian el dolor (síntoma) y, así, sabremos lo que nos pasa (problema). ¿No?

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

Pequeños detalles, grandes impactos.

Cuando un gran barco cambia su rumbo un grado, sólo un grado, la percepción del cambio es nula. Sólo será perceptible a través de los aparatos electrónicos. En cambio, el impacto al final del viaje será grande si el trayecto es largo. Lo mismo ocurre a los que tiran con armas de fuego o con arco, ya sea para la caza o como deporte. Un “mínimo” desvío en el disparo implica errar el tiro.

Lo mismo ocurre en nuestras vidas particulares y en las organizaciones. Un detalle puede arruinar un resultado. También es cierto que un pequeño detalle “a tiempo” puede evitar males mayores y hasta, incluso, conseguir un gran resultado. Roland Topor (escritor, pintor, ilustrador y cineasta francés) dejó escrito: 1 gr de caviar en un kilo de excremento no cambia nada, pero 1 gr de excremento en un kilo de caviar lo cambia todo.

El cuidado de los detalles es siempre importante. En lo personal, todos sabemos aquella llamada que no se hizo y aquella frase inoportuna que lo arruinó todo. También en los negocios. Un buen producto con un mal detalle arruina el producto y nunca embellece el detalle.

Seamos positivos, cuántas veces no hemos dicho: “debiéramos haber hecho o dejado de hacer aquello” La corrección de un rumbo con la suficiente antelación puede evitar un desastre o hacer de un mal comienzo un buen final.

Se conoce como “el síndrome del estudiante” la actitud de dejar para más adelante lo de estudiar. Hacerlo el día antes del examen es tarde y, salvo “potra”, siempre preguntan lo que no se ha estudiado. En las organizaciones también ocurre. Se deja para el último momento un sinfín de cuestiones que se perciben como detalles y que acaban siendo detalles determinantes. Todos sabemos el gran impacto económico que los detalles han generado: tolerancias mal calculadas, un defecto en el pedal del acelerador de un coche, y un sinfín de lanzamientos comerciales en los que la publicidad no estaba coordinada.

En el desembarco de Normandía, cuentan las crónicas, lo que significó para las tropas americanas un pequeño detalle. Llegar tarde a la concentración cambió la marea y el rumbo. Otras tropas cuidaron los detalles y desembarcaron con muchos menos problemas.

¿Se dan cuenta del ahorro de recursos (dinero, empleos, vidas, empresas…) que significa fijarse en los detalles, hacerlos bien y aplicarlos correctamente lo antes posible? Una buena gestión valora la importancia del detalle. ¿No es esto una buena manera de ahorrar costes antes que eliminar a quien menos culpa tiene?

Juan Carlos Estorach & Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

“Antes de ser navegante he sido náufrago”. Séneca

La frase tiene miga pero no sabemos en qué contexto se dijo. Me ha dado más que pensar que la conocida “monaguillo antes que fraile”. En cualquier caso veo que esto de la mejora viene de lejos y ha sido aplicado en diferentes épocas de la historia de la humanidad.

Entendemos que ambas frases valoran el error como herramienta del aprendizaje y como peaje obligado en el crecimiento personal y en el de las organizaciones. Está claro que no nacemos enseñados y que el aprendizaje es necesario. Nos interesa el aprendizaje del individuo para entender mejor el de las organizaciones. El que seamos capaces de aprender como grupo es de vital importancia en el desarrollo de nuestra organización. Por eso debemos entender los procesos que realizamos y, cómo los realizamos para hacerlos altamente eficientes en favor del objetivo común acordado y aceptado. ¿El Cliente?

Existe literatura que extensamente demuestra la inconveniencia de que la consecuencia del error sea el castigo. Siendo el error una acción que no lleva hacia el objetivo deseado, debemos valorar si tal error es consciente o inconsciente, y si es evitable o no. No entra en la intención de este artículo valorar la culpa que pueda existir en cualquier caso. Sólo nos interesa que del error se aprenda y no se vuelva a producir. En el mundo de la mejora, el error tiene una componente positiva. Ante un error sólo nos preguntaremos ¿dónde? y no ¿quién? Hay un abismo entre lo uno y lo otro, ¿no?

¿Conocen la historia del queso Roquefort? Un joven pastor se dejó olvidado su almuerzo (pan con queso fresco de oveja) en una cueva. Al cabo de unos meses volvió a esa cueva y se encontró con que el queso fresco se había convertido en otra cosa “buenísima”. ¿Cometió un error el pastor? La leyenda cuenta que el pastor se dedicaba a perseguir bellas damiselas (Wikipedia) y que con el trajín se olvidó del bocadillo. Si sólo hubiera quedado el error, por la pasión, y alguien no se hubiese preocupado en profundizar y estudiar el proceso que llevó a encontrar un nuevo resultado, hoy no disfrutaríamos de unos quesos de indudable sabor y calidad. El estudio y análisis del proceso encontró el Penicilium, y gracias a él se han desarrollado nuevos productos y creado valor.

¿Cuántos buenos productos lo han sido “a la segunda” después de valorar y analizar correctamente el dónde y no buscar el quién de “la primera”? Persistir en el objetivo, adaptando, modificando y entendiendo el proceso tiene mayor recompensa que encontrar al culpable y no modificar nada.

Un doble sentido de la frase de Séneca es que como náufrago estás solo, como navegante perteneces a una organización. Fallar como grupo deja solos y desamparados a muchos.

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos