Centremos el problema. En total hay 1.421.543 entidades y asociaciones con NIF sujetas al impuesto de sociedades. Con las SA’s, las SL’s, las cooperativas y las UTE’s, sumamos 1.381.878, un 97,21 % del total. Del primer total, 908.705 tienen base imponible negativa (63,92 %) y 512.838 base imponible positiva (36,08 %).

Hacienda tiene clasificadas 1.201.120 empresas que facturaron menos de 6 millones de €uros, lo que equivale a un 86,92 % de las 1.381.878 empresas.

Rápidamente se darán cuenta de que la mayoría de empresas pequeñas en el 2008 fueron las que tuvieron base imponible negativa. Vaya, que perdieron dinero. Muchas de las que no lo hicieron fueron porque echaron mano de beneficios extraordinarios. Ya saben, después de épocas expansivas siempre quedan recursos escondidos por las esquinas (normalmente entre los activos fijos, incluyendo inmuebles y terrenos).

Hemos preguntado cuántos inspectores hay asignados a este tipo de empresas y no nos lo han sabido decir (es confidencial o no lo saben). No, no se extrañen, los consultores hacemos preguntas que la gente no sabe contestar. Son aquellas preguntas que nadie se ha hecho antes y que cuando alguien lo hace es todo un fastidio.

Nosotros creemos que los empresarios, en su mayoría, quieren ganar y enseñar que ganan dinero. Así los bancos les dejan más dinero y todos salen ganando. La lógica dice que si de los beneficios empresariales se paga impuestos los empresarios tenderán a esconderlos y los bancos estarán menos contentos. Por este motivo los inspectores de hacienda han de escudriñar balances y contabilidades para asegurar que no se esconden beneficios y que se paguen los impuestos correctos.

¿Qué pasaría si no gravásemos los beneficios de las empresas pequeñas? Ganaríamos que los inspectores y subinspectores de hacienda estuvieran más centrados en perseguir el fraude fiscal de la economía sumergida. Vaya, que en vez de perseguir impuestos de pérdidas empresariales (ya se ve que en esto hay poco jugo) se podrían perseguir los beneficios de las actividades sumergidas y sus IVA’s. Opiniones de la calle cuentan que rozamos el 20 % de economía sumergida.

Seguro que será necesario establecer algún elemento corrector en aquellos segmentos de la economía propensos a las plusvalías provenientes de decisiones institucionales de información privilegiada. Eso sí, no se metan con la vivienda habitual por favor.

Los empresarios enseñarán todos sus beneficios. Para asegurarnos que sea así, será obligatoria una auditoría contable seria (para revisar ingresos y pagos no hace falta tener tres carreras y unas oposiciones). Los bancos verán la contabilidad real y ya se asegurarán de que las valoraciones de los activos sean las correctas. Los notarios están ayudando muy bien en estos menesteres.

Así los buenos empresarios generarán valor, los bancos filtrarán lo que no sea sano (a su riesgo y no al de todos) y Hacienda aflorará lo que anda sumergido (le sobran buenos recursos). ¿Cuando empezamos señores políticos?

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

No vale decir aquello de “ya lo decía yo”. Sí que en MC3, y también otros muchos, se dijo que se estaban desaprovechando oportunidades y ahora decimos que ahora se está dejando pasar un tiempo precioso para abordar la médula del problema. Ahora toca identificar el problema, acordar los criterios básicos en base a los que aportar soluciones y realizar el plan de acción correspondiente. Y ponerse a trabajar. ¡Ya!

En MC3 nos gusta mirar hacia Alemania y sus soluciones a lo largo de todos estos años pasados. Creemos en el esfuerzo y en la coherencia. La postguerra, la crisis del petróleo, la reunificación y la crisis actual la están viviendo igual que todos los demás, pero no están haciendo lo mismo y, curiosamente, siempre emergen antes. En la postguerra trabajaron más que los demás (dos horas gratis cada día). En la crisis del petróleo no subsidiaron el precio de la energía al consumidor final (perdieron poder adquisitivo temporalmente pero solucionaron el problema antes). Con la reunificación han digerido grandes desiertos industriales y grandes movimientos de emigración interna. Pero lo están haciendo. Con la crisis actual se orientaron hacia los países emergentes y también les está saliendo bien. ¿Cuál es la diferencia? Tienen un sector automovilístico de alta calidad y, aunque con problemas, les va mejor que al resto. Y podríamos repasar otros tantos sectores de su actividad económica. Por unos apuestan y mantienen el rumbo, en otros abandonan la posición y digieren el problema. Repetimos: ¿cuál es la diferencia? ¿Son los alemanes diferentes a los españoles? ¿Lo son sus gobernantes? ¿Lo es su cultura? Alguna diferencia hay, ¿no? Analizan, toman decisiones y no se pelean.

En nuestro país hay demasiadas desconfianzas como para esperar que la solución llegue rápido. Todavía recordamos “Empresario cabrón trabaja de peón”. ¿Será por eso que hay más vocaciones de funcionarios que de empresarios? Quien gobierne ha de liderar una solución y ha de pactar el plan de acción con todos los demás (con las revisiones oportunas). Esa es la metodología de MC3: transparencia, trabajo en equipo, trabajo productivo, simplificación administrativa y mejora de productividad (mejores infraestructuras). Los empresarios serán cabrones, o no, pero no son tontos. Si no tienen un horizonte definido no arriesgarán su capital. Se necesita ESTABILIDAD en el largo plazo. Desde el gobierno se ha de favorecer la exportación y la excelencia, agilizar la creación de empresas, abandonar la cultura del subsidio, reducir los impuestos de aquellas sociedades que generan puestos de trabajo, creer en lo nuestro y no pensar que los demás nos sacarán de esta…

En MC3 ya hemos analizado el problema y nos atrevemos a proponer soluciones. También lo hicimos el pasado 14 de mayo en “El tiempo es polvo de estrellas”. La Sra. Merkel nos hizo caso y se puso a simplificar el ejército.

Nuestra opinión es que estamos viendo las cosas como los toros “enamoraos” de la luna. Quietecitos y ensimismados, viéndolas venir. Así no vamos a dar cornadas. Así nos las darán a nosotros. ¿Cuándo se pondrán los políticos a vender lo que sabemos hacer y no nuestras industrias y nuestro bienestar? El bienestar nos lo estamos acabando y, al mismo tiempo, pagando con deuda. ¡Si nuestros hijos entendieran la situación y la que les estamos dejando, nos mandarían muy lejos!

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

Nos viene a la memoria la historia de Dick Fosbury, atleta estadounidense que en 1968 ganó la medalla de oro olímpica de salto de altura en los juegos de México. Los diferentes estilos de salto practicados hasta aquel momento (el rodillo ventral, el rodillo occidental o el estilo tijera) quedaron obsoletos ante lo que se ha popularizado como el Fosbury Flop. La técnica consistía en saltar el listón de espaldas. Esta forma resulta más efectiva desde un punto de vista biomecánico, ya que permite dejar menos espacio entre el centro de gravedad del saltador y el listón a superar, con lo que se gana altura. El lector puede entender fácilmente que desde cualquiera de los estilos anteriores al salto de espaldas hay un cambio innovador radical.

Mantener en nuestras instituciones y empresas los mismos procesos de negocio y de servicio que hemos hecho servir hasta hoy, no nos parece oportuno. En tan sólo un par de años ha cambiado todo de forma drástica. Tecnología, competencia, márgenes, conceptos comerciales, y necesidades y satisfacciones de los usuarios finales (clientes, pacientes, ciudadanos…). Hay que volver a replantearlo todo, cada uno en lo suyo desde la base y sin excepción. Identificar allí donde se genera valor añadido, dónde están los sumideros de valor y allí dónde no se genera nada. El objetivo sigue siendo el mismo: la satisfacción del usuario final. Antiguamente era el “bueno, bonito y barato”, luego fue el “bueno, bonito, barato y rápido” ahora toca el “bueno, bonito, barato, rápido y nuevo”.

Los empresarios saben traducir una necesidad en una oportunidad y convertirla en dinero. ¿Cómo se encuentran las necesidades? Paseando por la calle y siendo sensible a lo que la gente hace, dice y sueña. Lo que la gente busca son satisfacciones y soluciones a sus problemas (del día a día). Es por eso que votan al que les parece más honesto y sensato. Por eso compran aquello que más les gusta, conviene o desean. Por eso viajan, emigran, luchan y viven. No hace falta tener su propia empresa para poder satisfacer necesidades y generar valor añadido. También desde la función pública se puede hacer eso. En las universidades, en los hospitales, en los ayuntamientos y en tantos otros sitios se genera valor, tanto como en las empresas, para el bien de la sociedad. El problema es darse cuenta que ahora ya no basta con hacerlo más rápido. Estamos en un mundo de abundancia y en el que hay de todo (también felicidad cuando se pone ilusión en lo que se hace). Lo de bueno y bonito ya nos olvidamos de mencionarlo porque como no sea así “te quedas fuera”. Lo de barato se puede negociar, es una cuestión de habilidad y de oportunidad de lo que entrega. Dónde no hay excusa es en que sea nuevo. Lo de ayer vale menos que lo de hoy. Esto implica grandes cambios en conceptos de producción, compras, logística, comercial y administración. Sus procesos se han de revisar todos y, sobre todo, SIMPLIFICAR.

¿Volverían a un restaurante que nunca cambiase su carta? Lógicamente sus platos “estrella” se mantienen pero el resto debe renovarse periódicamente. Anclarse en la rutina no es bueno. Lo viejo y cutre pierde valor. Tenemos que analizar lo que hacemos, simplificarlo y que parezca nuevo. Ha de ser atractivo y satisfacer las necesidades de hoy y de mañana. Ayer pasó. Ha de hacernos soñar y sentirnos vivos.

Le expliqué a un amigo que todo esto era lo que se conseguía con la reingeniería de procesos y me contestó: “¿Reingeniería de qué?”

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

Nosotros, en MC3, nos dedicamos a lo mismo, a la salud (salud empresarial pero salud de un “ser vivo” al fin y al cabo). Compartimos al 100% la afirmación. Podríamos haber ideado un producto equivalente a los indicados, (hasta ya teníamos nombre: “MEJORAL”, pero existió en farmacia hace tiempo). Tampoco queremos un producto que cree “dependencia”. Parece que una vez iniciada su incorporación a nuestra dieta ya lo será de por vida, no es ese nuestro objetivo.

Podríamos también habernos especializado en Urgencias, como han hecho muchos, pero no es lo que nos gusta. En Urgencias no se puede ir pasito a pasito, no hay tiempo, todo debe hacerse ¡ya! y casi sin pensar, más por intuición, la situación lo exige y el riesgo de no hacerlo también. A nosotros nos gusta más trabajar con tiempo, pudiendo planificar y reorientando el rumbo según necesidad. Creemos en las propias fuerzas de la organización sabiendo que su cuerpo, como el de todo ser vivo, busca el equilibrio.

Esperar la urgencia o trabajar con la prevención, ambas, son maneras válidas pero preferimos más la “pastilla” preventiva de MC3 que no una intervención a “vida o muerte”. Entendemos que el problema de la prevención es la dificultad de comprobar en el corto plazo la mejora en los resultados, y ello lleva a una desconfianza inicial que debemos vencer. Como siempre la mejor manera es el “boca-oreja”, “pues yo lo probé y realmente lo estoy notando, estas pastillas poco a poco me están ayudando”. Nuestra intención sería asemejarnos a esas pastillas que tenemos siempre a mano para situaciones en las que un auto-masaje no nos sirve e ir a Urgencias es desproporcionado. Somos ese suplemento vitamínico, temporal, que refuerza y evita un mal mayor.

Un problema con el que nos encontramos es nuestra cultura latina, o mediterránea, que se traduce en que sea cual sea nuestro mal, “mejor ir a Urgencias” (es como matar moscas a cañonazos). Así ocurre que los costes quedan “escondidos” tras la Seguridad Social, pero si lo pagáramos de nuestro bolsillo habríamos optado por las pastillas seguramente.

Pero como siempre no se trata sólo de lo que nosotros queremos, si no sobretodo de lo que el mercado quiere. También las enfermedades cambian, aunque sean mutaciones de las anteriores. En MC3 seguimos creyendo en esas  pastillas únicas y esenciales (homeopáticamente hablando) que no se fabrican a gran escala y que son específicas para cada caso. No tenemos vocación de farmacéutica con un producto genérico “útil para todo”. Nos gustaría ser un pequeño laboratorio elaborando pastillas específicas para cada enfermo y cuidando especialmente los “efectos secundarios”. ¿Estamos equivocados?

Juan Carlos Estorach   &   Quim Esquirol

Gestión por Procesos

Cuando se habla de subir impuestos, y sobre todo si se hace en nombre de la alta calidad de los servicios suministrados, hay que asegurarse de la eficiencia del gasto y de que la calidad sea realmente la que se dice que se entrega. El año pasado ya nos quedamos con la mosca detrás de la oreja. Este año la mosca sigue ahí y ha engordado mucho. Decir que la calidad es Europea sin demostrarlo es quedarse a medio camino. Lo mismo que revitalizar el Estatut catalán después de que el TC lo enmendara sustancialmente (por decirlo bonito y no meternos en política).

De entrada si se suben los impuestos (o dicen que van a subir) fuerza que el consumo se retraiga. Si a esto se le añade el inicio de las escuelas y sus gastos asociados, lo vacías que están las carteras después del verano y la perspectiva de la Navidad, parece lógico que ante cualquier gasto y/o inversión te la pienses dos veces. Una reducción del consumo implica menos venta y la tentación de bajar precios (lo cual puede ser atractivo para el comprador), pero algún trabajador verá reducido su salario (vía ERE, despido o cierre de la empresa). La perspectiva no nos gusta nada.

¿Qué hay que hacer? Lo de la ineficiencia del gasto público está muy manido (y no lo vamos a repetir). La proximidad de las elecciones nos va a traer promesas de reducción de gasto y de personal político adscrito (los llamados cargos de confianza). Eso será bueno si se hace pero desearíamos que alguien se dedicara a asegurar que los procesos (hay muchos) se fueran mejorando, haciéndolos más eficientes, menos costosos y más rápidos (siempre en favor del sufrido ciudadano). Pero por ahora muy pocos se están dedicando a ello. Dicen que hay otras prioridades. ¡Lástima!, lo de ahorrar no “tira”.

Reconocemos que se han hecho cosas para paliar la mala situación de caja, pero no creemos que eso sea ahorrar. Lo de bajar los sueldos tiene efectos secundarios no atractivos. Lo de retrasar las inversiones no nos parece que sea bueno para la productividad. Lo que sugerimos es identificar los sueldos inútiles y eliminarlos. Lo que se puede hacer con dos personas no hace falta que pongamos tres. El mundo ha cambiado y hay un buen número de puestos en la administración que todavía no se han adaptado (y se siguen haciendo las cosas con viseras y manguitos). Hay competencias traspasadas a las autonomías que siguen teniendo un Ministerio en Madrid con todos los costes y prebendas que ello conlleva. ¿Por qué no reducir a unos pocos la prebenda de viajar en primera clase en aviones y trenes? ¿Por qué no introducir indicadores de productividad y ayudar a los funcionarios a realizar mejor y más rápido su trabajo?

Resumiendo: subirán los impuestos, bajará el consumo y se generarán nuevas necesidades sociales que habrá que cubrir con más dinero. Todo ello para pagar nuestros mejores servicios e infraestructuras. No tiene sentido ¿no? A pesar de ello, la mayor parte del trabajo importante queda por hacer. Para ese viaje no hacen falta alforjas. ¿Cuándo le vamos a poner el cascabel al gato?

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

Volviendo a las componentes, la “I” de la “Ilusión” se refleja en la cantidad de inteligencia y de capacidades necesarias en las relaciones interpersonales de todo objetivo y en toda organización que progrese. La “P” de Pasión es la energía (las ganas y el empeño que se pone), o la masa con la que nos comprometemos (nuestra masa) o se compromete una organización. Recuerden la equivalencia que demostró Einstein entre la masa y la energía. La fórmula nos pone en evidencia (E=mc²; Energía = masa que multiplica a la velocidad de la luz al cuadrado) que con un poquito de masa (ganas o empeño propio) se consigue muchísimo. Dicho de otro modo: cuanta más implicación, mayor garantía de buen resultado tendremos. Casi con la “I” y la “P” ya tenemos mucho ganado. De hecho en muchas organizaciones la ecuación se acaba ahí. Pocos equipos directivos transcienden más allá.

La “S” de Satisfacción amplifica a las otras dos componentes. Es la sensación propia del trabajo bien hecho. ¿Cuál es su grado de satisfacción cuando reciben un producto o un servicio y quien se lo entrega lleva una sonrisa en la cara? La sonrisa, en parte, mide esa satisfacción (orgullo) de haber hecho algo con valor. Cuando nos entregan una cosa “a medias” lo notamos, ¿no? Es como si la “S” tuviera valor “CERO”. Normalmente la “S” tiene valor cercano a “UNO”. ¿Se imaginan conseguir un valor de DOS o de TRES?

Cuando la “I” la “P” y la “S” tienen fuerza en su organización ¿verdad que se atreven con cualquier problema? ¿Se imaginan el resultado de poder dinamizar las ventas tal  y como están las cosas? ¿Qué pasaría si ponemos esas energías a reducir existencias o a bajar costes? ¿Tendríamos más crédito si mejoramos los circuitos administrativos, los de tesorería y la información financiera hacia los bancos y proveedores?

La IPS tiene que ver con liderazgo y cultura. No nos gusta la palabra, pero tiene mucho que ver con gestión y “management” que se dice por ahí. Motivación, “empowerment” (otra palabreja muy utilizada). No es una pastilla que se toma y ¡ya está! No se consigue con un “corta y pega”. Hay que trabajarlo día a día. Haciendo cosas juntos, “codo con codo”. Golpe a golpe, verso a verso (decía el poeta). Lo mejor es verlo hacer y “saberlo copiar”. Les aseguramos que no tiene nada que ver con mejora de salario (claro que si nos lo bajan…), tiene mucha más relación con reconocimiento de los esfuerzos realizados, saber dar las gracias, poner sonrisas de comprensión y saber estar al lado de los que se esfuerzan, ¡confiando! Por cierto a “los jefes” también hay que saberles dar apoyo y ánimo. ¡Sobre todo a los “jefes” intermedios!

No confundan hacer las cosas por necesidad con hacerlas porque nos gusta, por convencimiento. El nivel de compromiso propio junto con nuestras capacidades y la sonrisa orgullosa del trabajo bien hecho hacen la diferencia. ¡Marcan estilo!

Repetimos lo de Einstein: E=mc². ¿Se imaginan que eleváramos todavía más su potencia? ¿E=mc³? ¿Les suena? El enigma se resuelve con IPS. ¿Se animan?

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

Nos decía nuestro profesor que toda persona comprometida con un objetivo o resultado a conseguir conlleva una actitud permanente y esforzada a estar atento a todo. También resaltaba la anticipación (capacidad de prever consecuencias) como esencial en toda actividad orientada hacia la acción. Como ciudadanos, como padre o como madre y como cónyuges son dones o hábitos que aportan grandes beneficios a los demás y a uno mismo. Por supuesto que como directivos y trabajadores estos hábitos harán que el resultado sea mejor y en menos tiempo.

Hay gente a la que la anticipación y la atención al detalle, en apariencia al menos, le cuestan poco. Siempre sorprenden por su comprensión de lo pequeño y casi nada se les escapa. El profesor se pregunta si estas actitudes son dones o hábitos. En la medida que implique esfuerzo (no sólo físico), nos dice, estaremos ante un hábito, si no costara nada sería un don. Es obvio que cuesta y que se mejora conforme se practica.

Si la realización de cualquier trabajo se hace mecánicamente (con poco esfuerzo) la implicación será, obviamente, menor. Así será también la calidad del resultado. Es por eso que normalmente esfuerzo/implicación van de la mano de los buenos resultados. También, en nuestra pasada reflexión del 18 de marzo: “Más no significa mejor”, veíamos que para cortar árboles la mecánica era básica, pero la inteligencia (parar cada hora para afilar el hacha) hacía el esfuerzo más productivo. Así que si juntamos los tres conceptos: atención al detalle, capacidad de anticipación e inteligencia en el esfuerzo, el resultado es bueno seguro.

Cuando la actitud positiva desaparece, cuando de una actitud proactiva e inquisitiva sobre “el qué pasará” nos trasladamos a la espera necia, decía el profesor, ocurre lo mismo que a las vírgenes que se quedaron sin aceite en sus lámparas, o al que enterró su talento, esperando.

Concluía Vázquez-Dodero, que es de ahí que nacen los “Es que, pensé que, creí que…”. Excusas de falta de compromiso personal, de actitud de servicio y de inmadurez. Lo contrario nos haría comprender el error y nos acompañaría hacia su corrección. “No se trata de justificarse, sino de hacer lo que se debe y estar por lo que se hace”. Para ello hace falta la madurez necesaria para aceptar las consecuencias (buenas o malas) de nuestras acciones. Con la vista puesta en el objetivo hay que intentar la mejora en el camino escogido y compartir todo con el equipo del que formamos parte.

Como siempre se aprecia antes la paja en el ojo ajeno que la viga en el propio, sugiero un ejercicio de reflexión: ¿cuántas veces hemos recibido excusas relacionadas con una evidente falta de compromiso? Es penoso cuando gente con alta responsabilidad utiliza la excusa y la justificación por no haberse comprometido, a tiempo, en sus obligaciones.

La pregunta humilde, y más constructiva, sería: ¿cuántas veces nos hemos excusado nosotros evidenciando una clara falta de compromiso? A lo peor, la viga es más grande que la paja.

En los negocios, en nuestra vida cotidiana, en las pequeñas cosas, en las de mayor envergadura… ¡Comprometámonos! Esfuerzo inteligente, atención a los detalles y con anticipación. ¿Seguro que todo lo hacemos bien?

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

Veamos las cosas del revés. ¿Qué ocurre cuando tenemos nuestro lugar de trabajo revuelto y nos tenemos que marchar? Fácil: lo dejamos y “mañana será otro día”. Eso sí que ahorra tiempo (¡de inmediato!). Si nuestros compañeros de otro turno o servicio no encuentran lo necesario, ¡es su problema! Las 5 S’s del KAIZEN japonés son de gran  ayuda para comprender estos detalles que esconden, al final, tiempo, espacio y dinero.

Cuando lo del párrafo anterior ocurre con frecuencia, siempre hay alguien que encuentra una solución. Normalmente el jefe, o alguien que quiere ser jefe, sugiere la compra de un armario, con sus estanterías y cajones, para ordenarlo todo antes de marchar. Se justifica la compra mediante todo tipo de ratios que desembocan en un mar de ahorros. Y como es el jefe, todos contentos. Los primeros días la cosa va bien, en vez de dejar nuestro lugar de trabajo como un jeroglífico, lo metemos en los cajones y todo queda escondido. Entonces, cuando alguien busca una grapadora o la llave del 16, cómo todo está escondido (algunos bajo 7 llaves) entonces el problema es otro: faltan herramientas. Vuelve a salir nuestro apreciado jefe y sugiere la compra de herramientas nuevas. Pero, claro, como es el jefe ahora pone controles y responsabiliza a cada uno de lo que le dan. Se nombra a uno de administración (siempre les toca a ellos) para que levanten acta de la entrega y se les da orden de que periódicamente haga la revisión correspondiente (sin avisar, por supuesto) de lo entregado. ¡Viva la burocracia! Los que saben de números se habrán dado cuenta que los costes suben (¡y no poco!).

Los jefes avispados que ya han aprendido la lección con anterioridad, saben que no encontrar algo es un motivo para retrasar un trabajo y que afecta a las ventas (o al servicio). Así que deciden que de aquello que falta, o pueda faltar, siempre haya en exceso. Viendo que hay “exceso”,  algunos (amigos de lo ajeno) lo aprovechan. Al final uno tiene la sensación de no saber si te morirás de sed o ahogado, pero lo que es seguro es que te mueres.

Sea cual sea la situación en la que nos encontremos (tanto en lo personal como en lo profesional), es el resultado de un puñado de cosas bien hechas y otras mal hechas. No es rentable buscar responsabilidades. Lo necesario es que nos esforcemos en la mejora y que trabajemos en las soluciones. Los problemas hay que conocerlos (pero pertenecen al pasado), las soluciones hay que buscarlas (y están en el futuro). Si quieren conducir hacia adelante no lo harán mirando al retrovisor, ¿verdad?

Si quieren bajar costos y ahorrar dinero, miren al frente. En nuestro anterior artículo de GAUDÍ, descubrimos las ventajas de vaciar estanterías. ¿Alguien se ha atrevido hasta hoy?  Con armarios y cajones pasa lo mismo. Atrévanse y pruébenlo. ¡Con dos “cajones”!. Luego no nos digan que no les damos ideas.

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

En la naturaleza también hay desorden (ie: tormentas, terremotos, huracanes, heladas, sequías y un largo etc.). Son pequeñas disfunciones que siguen la melodía del concierto. Incluso, nos atrevemos a decir que afinan. Son como períodos de puesta a cero. Como un volver a empezar, dando la oportunidad de seguir creciendo con sostenibilidad. La naturaleza tiene esos contrastes. Se adapta continuamente. Permite la ley del más fuerte pero, también, favorece el bien común sobre el individual. Según convenga. Permite lo aleatorio (genética) y, al mismo tiempo, reduce la incertidumbre (el esfuerzo tiene recompensa). Tiene un objetivo en el largo plazo y es flexible en las acciones a corto.

La vida de las abejas está llena de detalles sorprendentes. Cuando nace una nueva reina lo primero que ésta hace es matar a todas las otras reinas que están creciendo en sus alveolos. En la colmena sólo puede haber una reina. Permite la existencia de los zánganos que sólo intervienen para fecundar los huevos de la reina en su vuelo nupcial. Los zánganos no intervienen ni en la recolección de néctar ni en la elaboración de miel ni en la defensa de la colmena ya que no poseen aguijón. Comen la miel elaborada por muchas obreras y duermen, por eso, en épocas de sequía o cuando escasea el alimento (generalmente fines de otoño, comienzos de invierno), las obreras se encargan de eliminarlos no dejándolos entrar en la colmena, por lo que mueren de hambre y frío. Objetivo: seguir viviendo, polinizando y dando vida, pero actúa en los excesos.

¿Siguen las abejas protocolos y procesos transmitidos genéticamente? No es la única especie que lo hace. Lo que está claro es que esos protocolos existen y que todas las abejas del mundo mundial los siguen. Nosotros no tenemos dudas de la bondad de los procesos y que es necesario establecerlos, mejorarlos para después transmitirlos.

Si comparamos las soluciones que cada gobierno europeo ha expuesto ante la crisis, llama la atención las de la Sra. Merkel. Elimina, entre otros, 10.000 funcionarios y reduce las acciones militares. Obviamente no son zánganos pero el tratamiento que reciben es parecido. Objetivo: ¿largo plazo con flexibilidad en el exceso a corto?

Nos ha sorprendido que la Sra. Merkel leyera nuestras reflexiones del 14 de Mayo (“El tiempo es polvo de estrellas”). Es broma, pero los consultores identificamos bien las soluciones correctas. Lo malo es que no podemos decir lo que “hay que hacer” (aunque lo intuyamos), sólo podemos sugerir y fecundar los mejores pensamientos.

Generamos valor añadido, anticipamos problemas, nunca nos ponemos enfermos y también somos de los que aguantan el país. ¿Qué más quieren?  ¡Todos empujamos!

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos

Cuando volar es una profesión la cuestión cambia de manera radical. Los pilotos tienen vidas llenas de historias sin desperdicio. Viven pegados a la vida, al suelo. Tienen otra perspectiva. Todo lo ven más claro, desde arriba, y cuando aterrizan van directos al grano. Será porque están más cerca del cielo. Reflexionan más. Antoine de Saint-Exupéry, genial escritor de “El Principito” (el segundo texto más leído del mundo después de la Biblia - ver Wikipedia), murió como piloto en la segunda guerra mundial (31 de julio de 1944), pero ha vivido hasta nuestros días por la sencillez y genialidad de sus planteamientos.

Hay muchas clases de pilotos. De todos ellos, los que tienen las historias más impactantes son los de emergencias (con especial mención a los de extinción de incendios). Los de helicóptero son algo especial. Todos consiguen poner el agua justo dónde hace falta. Muchos debemos la vida a la pericia de los pilotos de helicóptero.

Para poder realizar su trabajo tienen que sentir una seguridad absoluta en el aparato que llevan. Un error, una deficiencia y se oscurece todo de golpe. Por todo eso los protocolos de mantenimiento son muy estrictos. Nada puede fallar. Todo está previsto y todo tiene que seguir una pauta. Aún así ocurren accidentes, desgraciadamente. También en las operaciones quirúrgicas está todo está muy organizado y protocolizado, aunque el paralelismo no es exacto. La exigencia de los protocolos a seguir, tanto en un caso como en el otro, es muy alta y son continuamente revisados y mejorados. Ante una eventualidad, una emergencia, algo inesperado, si las acciones a realizar han sido previstas con anterioridad, la solución llega antes que tarde. Cuando ocurren cosas totalmente imprevistas y no existe “manual de operaciones”, el desastre se hace mayor. En el ejército (cualquier ejército), acostumbrados a las emergencias y a actuar bajo presión consiguen salirse mejor que el resto. En sus manuales lo tienen casi todo previsto. Imposible evitar el desastre, pero minimizan las consecuencias.

Los planes de contingencia que tan pocas empresas tienen, solucionaron muchos problemas en el 11 S. Hubo empresas que en dos días tuvieron todo funcionando de nuevo. Otras no les quedó más remedio que cerrar. Para esto sirven los protocolos y los procesos: para mantener la cabeza fría cuando todo alrededor es cabeza perdida.

Una de las pruebas que los pilotos de helicóptero tienen que hacer es apagar el motor en pleno vuelo. Luego, con la caída del aparato hacen que el aire haga que el rotor vuelva a ponerse en funcionamiento. ¿Se imaginan el final cuando no lo consiguen?

¿Serviría tener protocolos y procesos en momentos como estos? Creemos que sí. En la realidad diaria le echamos la culpa al vecino (o al contrincante, o al mercado). Así quedamos libres de culpa. Eso sí, las bofetadas al llegar al suelo son de verdad.

Juan Carlos Estorach   &   Joaquim Esquirol

Gestión por Procesos